【増永】 御社の事業内容を教えてください。

中古車はもちろん新車ディーラーを集めてビジネスを展開している、フランチャイズチェーンの本部になります。現在、全国に約100店舗となっているんです。

一般的には、中古車専業店といわれる中古車屋さんが集まってグループネットワークを構成されている会社が多い中、カーセブンは違います。加盟店さんのほとんどが、新車ディーラー権を保有している会社であり、ここが特徴的でもあります。

● なぜ新車にこだわられたのでしょうか。

銀行を辞めてこの事業を受けようと思ったとき、時間がかかることを覚悟の上、当社のロゴマークである「7（ナナ）マーク」を日本を代表するようなナショナルブランドに育てていきたいと決心したのです。まさか、これほどまでに時間がかかるとは思っていなかったですけどね（笑）。

ただ、いわゆる「中古車業界」というと一般的にあまり良いイメージがなく、それを否定もできない状態でした。そんな世界に自分の人生を費やすのは、正直嫌だと思ったんです。

ユーザーの方が支持してくれる、「この7マークがあるお店であれば、安心して車が買える」―そう思っていただけるようになりたい。

常日頃、社員にも伝えていることでもありますが、たとえばコンビニでおにぎりを買うとき、ここのお店で買ったおにぎりを食べたら死んでしまうかもしれない・・・なんて思わないですよね。どの具材にしようか迷うことがあっても、最低限、品質に対する絶対的な信頼感はあるじゃないですか。

ところが日本の中古車業界には、そういった絶対的信頼感を得ているブランドは、当社を含めてまだ存在していないと私は思っています。

だからこそ、私はこれを実現していきたいのです。

じゃあ、実現するためにはどうすればいいのか・・・を考えたとき、ただ単に中古車専業店を集めては無理だと思いました。そこで、私は自分たちのフランチャイズパッケージをディーラーに売りにいったのです。そして1つのブランドの売り買い―要は小売り、さらに買取りの両方を取り扱うことにしました。こうして1つの拠点で両方を展開することをオフィシャルでうたっているフランチャイズチェーンは、現在当社しかありません。

たとえば大手競合社さんは複数社ありますが、彼らは買取りチェーンです。一方、私たちは買取りチェーンではなくて、売り買いのチェーン。

他社さんでは、勝手に加盟店さんが展示場で買取りを行なっている中、当社ではオフィシャルに展示場で買取りビジネスをすることをパッケージ化したのです。ここが他社さんとの大きな違いになります。

これがどう影響してくるかというと・・・たとえば他社さんでいう「買取りチェーン」とは中古車をユーザーから買い取り、それをオークション市場で販売して儲けるのが基本的なビジネススタイルになっているんです。

当社はどうするかというと、買い取った車は基本的には小売りしていき、その小売りする車はユーザーからの買取りで調達するという考え方になります。したがって、オークション市場を通さずに売り買いを行なっているので、いわゆる中間マージンを経ていないということです。だから、必然的にマージンを否定する形になっているわけです。

こうした話を私はさまざまな場所でしているので、業界では嫌われているんですよ（笑）。

● 当初、大赤字だった状況を井上社長の手腕によって黒字転換されたわけですが、銀行員時代の経験などがどう現在の経営に活かされているのか教えてください。

一番所属の長かった、新規班での仕事は役立っているかもしれません。当時、都市銀行の新規班というのは、上場もしくは上場に準ずる会社は新規対象法人に該当しませんでした。私たちがターゲットとしなければならなかったのは、他行さんとすでに取引をしていて、しかも手厚くフォローされているような会社さんだったのです。そこに飛び込み営業をしていくのですが、私は新規の営業歴が一番長く、かつ一番の得意でした。

こうした経験から、新しいネットワークを作ってその中に新たな加盟店さんを口説いていくことは、まさに得意技だったんですよ。だからさほど苦労はしませんでした。

● たとえば経営計画書を作るとか、そうしたことは銀行員時代の経験が活かされたりするのでしょうか。

財務を分析するのは銀行員として当然のことなので、そうした点では銀行員の経験は役立っていると思います。

ただ銀行員の仕事は、すでに出来上がった会社との取引・・・もっと言えば成長している会社をターゲットとしているわけですから、会社をゼロから作るという業務は私自身とても苦手です。

銀行営業としてお客さまを攻めていくことに関しては、すごくいい勉強をさせていただきましたが、かといって銀行員経験があるから経営ができるかというとまったく関係ありません。決算書の分析はできても、それ自体を作ることはできない。

● 逆に、苦労されたことはどのようなことでしたか。

プレイヤー以外での経験不足ですね。5年間しか銀行員生活を送っていなかったので、プレイヤーの経験しか私にはありません。これが逆に、今の会社での苦労につながっています。たとえば部下を育成したり、組織を作っていくためには何をすべきかが、私にはまったく分からなかったのです。なにしろ、それまで経験したことがありませんでしたから。

恥ずかしながら、商品を作って目標設定をして、それをクリアしたら報酬を与える―こうした仕組みを作りさえすれば、あとは勝手に組織は機能するものだと思っていたぐらいです。当然のことながら、そんなことでは人の心は動くわけがないですよね・・・だけどここに気付くのに、私はなんと3年もかかってしまったのです。

つまりは、自分が経営に失敗した―こう理解するのに3年かかったということでもあり、一体何億円のロスを出したか・・・情けないかぎりです。

自分のやれる範囲でしか売上高は作れない−そんなの、たかだか知れています。3年経ってみてようやくそのあたりのことが分かるようになってからは、営業チームを作って、人を育てて・・・細かなところも徹底的にこだわってみてはじめて、「これが組織なんだ、これが経営なんだ」と実感できるようになったのです。

● 経営する立場に立ってみて、その他に気付いたことなどはありましたか。

自分が優秀な人間ではないということです。これに気付けたことは、大きな収穫だったと思いますね。まだ100店舗しかない中、それを切り盛りしている私なんて、たかだか知れています。上には上が・・・自分の想像をはるかに超えるほどに努力をして大成功を収めている人たちが、たくさんいるのが事実じゃないですか。そういう方々と比べてしまうと、自分はなんて小さいんだと思います。

● 振り返って失敗だったと感じられる3年間、会社はどのような状況だったのでしょうか。

当時は毎月のように送別会をひらいていたような時期でした。会社のキャッシュも減る一方・・・このままでは、本当に会社がだめになってしまうと本気で思ったんです。まずは私自身が会社の代表を降りて、再度どこかの会社でサラリーマンからやり直すべきだ、とまで思っていました。

だけどあるとき、ふと思ったのです。毎月人が辞めていき、十数人しか社員が残っていない、そんな最悪の状況ではありましたが、プラスに考えればまだ十数人の社員が私を信じて会社に残ってくれている。

現金残高が9,000万円ほどで、社債残高は1億5,000万円・・・会社は完全にアウトな状態でした。それでもものすごく前向きに考えれば、9,000万円ほどの現金はまだ手元にある。店舗数で言えば、60店舗もまだあるじゃないか―今の自分はまだまだ恵まれた環境にいる、ということに気付いたんです。

もし自分がゼロからもう一度会社を作るとしたら、当然、社員も店舗も現金もゼロからのスタートじゃないですか。それに比べれば、まだまだいけるじゃないか、と（笑）。

それならば、この会社の立て直しに必死になれば、成功しないはずがない。そう思いました。

● そして、黒字転換となったのですね。

そうですね、まずは取締役会で頭を下げました。社外取締役がたくさんいるので、彼らに「申し訳ございません、経営に失敗しました。ただもう1度だけチャンスをください」と正直に言ったんですよ。そうしたら、株主でもあり取締役でもある彼らは、「分かった、それだけ言うのなら、もう1回頑張ってみろ」と言ってくださったのです。この有難い言葉に救われました。

その後は、経営が面白くて仕方がないです（笑）。自分の失敗を認め、再度ゼロからスタートする覚悟をしてからは、それまで何をやってもうまくいかなかったのに、半年で黒字転換となり、それが2003年頃の話になります。


【続く：2/6】