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2010年5月14日 vol.959  
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株式会社きちり
代表取締役社長 平川 昌紀 氏

「守」「破」「離」(しゅはり)

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プレジデントインタビュー

「守」「破」「離」(しゅはり)


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【増永】 上場を果たし事業拡大も成功されている今、ここまで至るのにどのような苦労をされてきたか教えていただけますか。

やはり自分の想いがうまく伝わらず、人の気持ちがバラバラになってしまったときでしょうか。自分の中では向かうべきベクトルを定めたいと思っているのに、会社としてなかなか定まらない・・・そんな時期があったんです。それは先ほど申した、理念を意識するようになったことにもつながります。それからは理念経営を強く意識するようになり、今の理念にたどりついたという変遷があるのです。

今では理念を掲げることで、同じような価値観を持つ人々が集まっているので、私はとても幸せであると感じています。ただそこに至るまでというのは、なかなか大変だったのです。

たとえば私自身、これまで厨房での経験はまったくありません。そんな中、創業当初は料理経験者を採用して彼らに厨房を任せていました。自分ではできないから、出来る人を雇ったわけです。

しかしながら、調理のできない私が彼らに指示しようにも、言うことを聞かないんですね。彼らにしてみたら、なんでできないヤツに指示されなければならないのかと納得いかないわけです。

もうとにかく日々大変でした。このときに、マネジメントの在り方などを学びましたね(笑)。

● そうした苦労をされた結果、どのような考えに至りましたか。

最終的には、料理人は店舗に配置しない―そういう結果に至りました。それよりもまず、仕組みや調理器具等でカバーできるところはカバーするようにしたのです。

どういうことかと申しますと、たとえば食材を1箇所で加工したり、他社さんの店舗で加工してもらって、それをきちりの各店舗に納品してもらう、そして調理するのです。これは店舗展開が拡大してきたからこそできることで、メリットでもありますね。

さらに他のチェーン店さんと大きく異なる点は、競合優位性が出るような魅力的な料理に仕上げるノウハウを持っているということです。

ここまでできると、わざわざ各店舗の厨房に調理人と呼ばれる人材を配置する必要はなくなってきます。だからきちりには、プロの料理人はいないですし、店長もいつでも自由に厨房に入ることができます。

こうして人に左右されない店舗経営、ある意味合理的な店舗経営を実施できるからこそ、現在のように直営店のみで展開できているのです。


 
 
 

他のチェーン店さんと大きく異なる点は、競合優位性が出るような魅力的な料理に仕上げるノウハウを持っているということです。



● では、平川社長が経営していく上で大切にしている考え方等ありましたら教えてください。

私は茶道など日本の伝統芸能の世界で広く使われている、「守」「破」「離」(しゅはり)という考え方が好きなんです。この言葉には、ひたすら教えを学び、それを守る。さらに極めた後にはそこから抜け出し、真意を会得する。そして最終的にはその型にとらわれず、独自の境地を拓いていく―そんな意味合いがあります。要は、基本と応用、独創を指すと思うんですね。

そうした考えに則って、今はマーケットインの手法をとりながら応用にもチャレンジしているつもりです。そしてこれからはプロダクトアウトの手法にも拡げていく予定なんです。ここからがおそらく、きちりにとっての、「離」となるわけです。他社さんでも簡単には真似のできないやり方につながるんですね。

そのためには現在のマーケットインを徹底することで「守」である基本を築き、それが「破」の応用の段階、最終的に独創である「離」のステージへの突入になります。少しずつではありますが、今現在まさにプロセスをたどっているのです。こうしてゆくゆくは外食産業の中での新たな事業分野を増やしていく予定を立てています。

● 実際に御社が実施されている戦略などを教えていただけますか。

ひとつの事例ではありますが、他社さんが出店されている場所にわざわざ出店するという戦略もありますね。市場の中でのレッドオーシャンにあえて飛び込む戦法です。これが継続して成果を出せるのかと言われれば、それは違います。1対1であれば勝てる戦法であって、対企業となるとなかなか効果は期待できないでしょう。

結局、どこかのタイミングで応用から独創のステージに自ら入らないと、私たちの本来の強みは発揮できません。

ただ基本の導入部分では、他社と競合することで自分たちの弱さ、あるいは強みを知ることができます。そうしたこともあるので、あえて競合の中に入って自社を磨いていくといった戦法をとったのです。

まずはこのステージで勝てないと、その先に勝機はありませんから。

すでに市場は確立しているので、一度中に入ってもまれないといけないんですよね。

● プロダクトアウトへの方向転換をなぜ、独創のステージで行なうのですか。

そうですね、まず私たちのビジネスモデルの中で、外食産業が企業としてやっていくためにはバックヤードとバックオフィスは非常に重要なのです。

バックヤードというのはたとえば、食材の調達や食材に関わる情報。バックオフィスに関しては、「管理」などにあたります。これらは複雑に入り組んでいるんです。

これらを整えた状態でプロダクトアウトするのと、そうでない状態でプロダクトアウトをするのとでは効果や成果が全く違うのです。分かりやすくいえば、PR力が違うということです。

今回その方法で成功できたのが、2009年11月にオープンした池袋のコラーゲンスープの店舗です。これまで培ってきた企業力のPRをおおいに利用して前面に押しだしたおかげで、広告効果は4億円ほどにものぼりました。

環境が整うことでようやく効果が見込め、さらに新しいモノを世に生み出すことができる―これが独創のステージにあたるわけです。

【続く:5/6】


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