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2007年07月02日 vol.574  
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株式会社ビービット
代表取締役 遠藤 直紀 氏

メソドロジー

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プレジデントインタビュー

メソドロジー


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【増永】 制度ではなく文化として取り入れていることはございますか。

朝練文化がありますよ(笑)。 たとえば朝8時から9時までの間に「ユーザー中心イノベーション」の方法論を作っています。

立ち上げの頃からずっと作ってはいるのですが、完成しても敢えて壊していかないと進化しないんですね。 だから毎週月曜日の朝8時から9時には全社員で集まって会議を行なっています。 たとえば「こういう新しい事例があります。 ここはこういうステップでやったほうがいいのでは」といったやり取りです。

前職は本社がアメリカにある会社に勤めていましたが、在籍してみて感じたのが本当に会社として人としてものすごく強いということでした。

当時世界中に7万人ぐらいのコンサルタントを抱えていました。 それだけ多くの人間をまとめるのに、どうしていたかといいますと・・・品質の一定化、一定水準を保つために、どんなステップで作業を進めるのかといったことが、方法論としてすべて決まっていたんです。

それを彼らは「メソドロジー」と呼んでいましたが、それぞれにインプット・アウトプットが決まっていて、誰でも事例を見ることができるような仕組みになっていました。 もちろん個人差はありますが、人数がどれだけ増えても、平準化された作業ができるように作られていたのです。 それって、凄いですよね。

日本人、特に職人気質の方であれば「おれの背中を見て学べ」とか、できる人はできる、できない人はできないという、そういう感覚があるじゃないですか。 そうした日本人の繊細さなどを見て学ぶことも大切だと思います。

しかし和魂洋才の“洋才”も必要であり、メソドロジーに代表されるように全体のサービスクオリティーを高めることは凄いと感じています。 そこで私たちも倣おうと、ユーザー中心イノベーションの方法論を確立すべく活動しています。 出来上がった方法や仕組みはできたそばからすぐに壊し、また新しいものを作るというプロセスを繰り返すことで、方法論の洗練をはかっています。

ほかの曜日についてもまた別の朝練を行なっていて、今だと木曜日には新人朝練があります。 取締役の一人が朝8時までに資料等を準備して、その後新入社員が集まり、起業家精神を持つことの大切さについていろいろとディスカッションをするのです。

出席者には必ず毎回アンケートを書いてもらい、その後フィードバックをします。 これが良いのか悪いのかは、わかりませんが・・・そのような形で地道にコツコツと進めています。


 
 
President
 

不安なんかも最初の段階で出し切ってしまったという感じです(笑)。




● なぜそのような朝練という発想につながったのですか。

そうですね、私たちは普通にのほほんと仕事をして、のほほんと終わっていこうと思っているわけではありません。 自分たちの世代で、何らかの形あるものをつくろうと強く思っているので、そのためにもなにかもっと努力が必要であると考えています。

そこで学生時代の部活動を思い出してみてください。 当時は、ものすごく努力していた人が多いと思うんですよ。 朝早く起きて練習に参加して、夜遅くまで練習をしたりとか。 それを会社でやってみても、悪いことではありませんよね。 別に会社に出て朝練をしてはいけない、そんなことは誰も決めていませんから(笑)。

そこで先ほど申しましたとおり、朝練をやってみようということになったのです。

● これまでの経営のなかで辛いことなどがあれば教えてください。

いちばん大変だったのは、やはり立ち上げのときですね。 前職の人たちを含めた8人からのスタートでした。 それはもう “船頭多くして船山に登る”じゃないですが、自分も含めた全員がそれぞれ「あれをやりたい、これをやりたい」と言って、ばらばらの状態でした。

結局、どちらの方向に行くのか定まらないまま進んでいたので、最初にあった1,600万円の資本金も、2ヵ月後にはなんと500万円を切っていたんですよ。 まだなにも始まっていないのに、お金だけなくなっていく状態にさすがに危機を感じました。

そこでようやく、やりたいことだけを並べてもダメで、原理原則をきちんと考えていかなければならないという、当然のことに気づいたのです。 責任者を立てて、倒れるときはまずは自分から・・・という形に整えていかないと、組織は前進しないことを痛感したのがこのときでした。

ほかにも大変なことはいろいろとありましたが、大きな困難でいえば、それほどありませんね。

そう思えるのも、創業の頃のその経験があったからです。 このときに気持ちをぐっと引き締められたといいますか・・・不安なんかも最初の段階で出し切ってしまったという感じです(笑)。

ごたごたしたことが今となってはプラスに働いていて、良い方向に向かっていると感じます。

でも実は現在、大変な時期にきているんです。 新規事業の立ち上げを進めているのですが、同じ組織のなかで2つの事業を並行して行なうというのは、非常に大変だということを実感しています。

これは特に私たちがというわけでもなく、大企業を見ても、複数の事業を持っていますしどのベンチャー企業でも通る道だとは思います。 創業してからずっと同じ事業だけに頼ってはいられないですよね。

これまで単一の文化でできていたものが、従来のものと似ている・異なるに関わらず、別の事業となるとそれだけで違う文化やワークスタイルが必要になってきます。 これは1年前から取り組んでいまして、今まさに大きな山に登ろうともがきながらも少しずつ前進しているところです。 そういう意味では、過去というよりも、今がターニングポイントになっているのかもしれません。

【続く:6/8】


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サイトの売上向上、コンバージョン率改善などの具体的成果の創出を行っている。

主な実績は、三井住友銀行、日本生命保険、本田技研工業、マネックス証券、ヤマハ、富士通、Yahoo!JAPAN、日本経済新聞社など。




 


 






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