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2010年12月3日 vol.1035  
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代表取締役CEO 杉浦 克海 氏

既存の事業を伸ばしていくために必要なのは「無駄なものを省く」こと

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プレジデントインタビュー

既存の事業を伸ばしていくために必要なのは「無駄なものを省く」こと


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【増永】 相当の努力をされての結果だと思いますが、実際にトップセールスとなられてどうでしたか。

一番になったとき、「まさか自分が・・・」と最後まで信じられない気持ちでした(笑)。それまで後ろを振り返っている暇もなかったので、ふと上を見上げたとき、まずまず登れているなと。そのぐらいの感触でした。

だけど疑問が生まれたんですよ。ここまで働ける環境を与えてくれている会社にはとても感謝するけれど、このままで自分はいいのか、と。こうしていきたい、ああしていきたい・・・そんな欲が出てきたのです。

そこで同業他社さんの面接をいろいろと受けた時期がありました。何もできない人間が、200人ぐらいの営業会社の中で必死にやってみたら、まぐれかもしれないけれど一番をとれた。じゃあ次は、どこで何をしよう―そんな発想になったのです。

そして最終的にたどりついた考えは、この業界の一番を目指すことではありませんでした。

● どのような考えにたどりつかれたのですか。

不動産業界というのは、とても非効率な業界なんですね。同業界で転職しようと思ったわけですが、自分の思ういい会社にめぐりあえなかったのです。自分のやりたいこと、何か新しいことにチャレンジしている会社が見つからなかった。

当時は飛び込み営業が基本で、それ自体を嫌だと思ったことはなかったけれど、これって非効率な営業方法なんですよね。分かっていてわざわざ非効率なことをやらなくてももっといい方法があるのではないか、そう思っていたんです。

そんなとき、ある会社さんに出会いました。

不動産業というとどうしてもプロフェッショナルを採用して開拓していく、という考え方が常識のようなところがあったんです。だけどその会社は真逆でした。あえて素人でやっていくべきだ、と。その素人を教育しながら、さらにそれを仕組化して組織としてやっていくんだという考えだったのです。

それまでも不動産業にいた私でしたが、まるで正反対の感覚と発想に出会いました。組織力なんて発想は当時の私にはありませんでしたから。IPOも考えていた会社でしたが、当時の私にはIPOの意味さえまるで分かりませんでした。

そうしてその会社へ転職したのです。

● そちらではどのようなことをされていたのですか。

これまでの経験もありますから、営業として働かせてもらいました。しかし社長に直談判をしたんですよ。営業だけではなく、他の業務にも携わりたいと。営業以外の経験を積みたいという気持ちがあったのです。

与えられた仕事はとにかく必死でやるから、そのかわりにいろいろな権限を与えてほしい。入社早々、そんなことを生意気にも社長に直接話していました。そのためにはお給料も要らないとまで言っていたぐらいです。だから給料は低かったです(笑)。

それでも私は、お金よりも自分の経験を積みたかった。それに会社に長くいるつもりはないということも、最初に伝えていたのです。そのかわり、自分の持っているノウハウは惜しみなく出していこうと思っていました。

サラリーマンですし、リスクを負う必要性もありませんでしたから、思い切り出せるものは出して、失敗したらそれはそれで仕方ない―そんな割り切った考えだったのです。


 
 
 

一生懸命頑張っている人に多くの時間を費やしていきたいと思うようになったのです。



● 社長にはその気持ちは伝わったのですか。

はい、営業以外にも採用や教育など、さまざまな経験を積ませてもらいました。事業部を一つ任されたりもしたので、会社の経営についても学ぶ機会をいただいたぐらいです。

このとき一番勉強になったのが、既存の事業を伸ばしていくために必要なのは「無駄なものを省く」ことだということです。

冷酷な話になりますが、戦略を云々言っても伝わらなければ意味がありません。まともに受け入れられないのであれば、その人はこの組織には必要ない。根本を変えなければ前へ進めないから、そういう人はばっさりと辞めてもらっていました。私としては、彼らにとことん説明した上での判断でしたので、特に問題にはなりませんでしたね。

辞めてもらうしかない人というのは、過去の実績やプライドにとらわれて、素直に人の話を聞けない、新しい考えを受け入れようと努力をしないタイプでした。要は、「素直さ・謙虚さが足りない人」だったのです。

だから逆に、それらを兼ね備えていれば、基本的には活躍できる環境ではあったと思います。

スキルよりも、メンタル・ハートの部分が重要なんですよね。これは今も感じていて、採用基準にも大きく影響しています。

しかしながら、当時の私はさすがにやりすぎていて、社長に止められたりもしましたよ。そのぐらい思い切った行動をとっていたのです。

その結果、自分の部門だけで見ていくと半分ぐらいの人間が入れ替わりました。1998年の話ですけれど、世の中的には人が来やすい時代でもあったんです。だから辞めさせたことで、次の人材に困るということはありませんでした。

募集をすればその分たくさんの応募があったので、次々と面接を行ない、教育システムなんかを独自に作っていたんです。その傍ら、組織についても学んでいきました。

余談となりますが・・・私が人事について厳しくしていた理由は、先ほど触れたようなことに加え、素直に頑張っている人に対してたくさんの時間を使いたい―そんな想いがあったからです。

企業というのはなぜか、自分で考えて行動している優秀な人材よりも、自分から行動を起こそうとしない問題ある社員への教育に非常に時間を費やしていたりするんですよね。これでは前に進むことはできません。ならば、やる気のない人には辞めてもらい、その分一生懸命頑張っている人に多くの時間を費やしていきたいと思うようになったのです。

【続く:2/8】


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