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私は私の道を作っていこうと決意しました
東証一部に上場している株式会社インボイスの木村社長にインタヴューしてまいりました。
独特のビジネスモデルで急成長しているのですが、その仕組みを教えていただいてびっくりしました。
単に製品を作って売るというのとは一味違った発想に刺激を受けました。
●2005年4月30日（土曜日）22時よりラジオJ-wave(81.3FM)の「daiwa
Make IT 21」にゲストとして生出演しました。
●2005年3月6日、TBSテレビ『サンデージャポン』（10時〜）にて発行者が紹介されました。
●2005年2月22日、読者数が12万人を超えました。
●2005年1月26日、「増永読了本コーナー」を新設しました。
●2004年7月6日、『PRESIDENT INTERVIEW』の記事をドリームゲートへコンテンツ提供を開始しました。
プレビの読者を含め29万人以上へ配信されます。
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●本編の発行は祝日を除く月・水・金。
PR号（全面広告）の発行は火・木となります。
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『増永読了本コーナー』
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【増永】 木村社長が起業した動機について、教えてください。
【木村】 20年前の話になるので、起業の経緯といってもあまりよく覚えていないのが正直なところです。
まあ、今47歳なので、26歳の頃の話。
大学も遊びながら行き、その後留学。
帰国後は、サラリーマンとして働くのが嫌だったから自分で会社を作った。
ある意味では非常に不純な動機ですかね（笑）。
● 今、留学というお話が出ましたが、その頃の経験というのは、現在に結びついているのでしょうか。
そうですね、直接向こうで学んで身につけたことが役立っているというよりも、その時々での自分が経験したトラブルなどから学んだことが多いです。
当時すごく困ったときに、どう対応して乗り切ったか。
それから、言葉がうまく通じないときに、どんなトラブルが発生して、それに対してどんなエピソードがあったかとか。
あとは、留学先のアメリカから逆に日本を見て、どう思ったか。
そういった経験が役に立っていると思います。
● 留学した理由についても、お伺いしてもよろしいですか。
なるべく人と違うことをやろうと、そう思っていたんです。
1982年のことですから、現在に比べると、留学する人というのはかなり少なかったです。
その頃は就職難でしたから、自分はどうやったらいろんな人に打ち勝っていけるのかという、そういう競争心というようなものがあったんです。
そこで、留学というものを選択したわけです。
みんなと同じは嫌だという気持ちも強かったですし。
● 留学先から日本に戻られてきて、サラリーマンを選ばなかったということですよね。
その頃というのは、自分で会社を興そうという起業家は、今よりも非常に少なかったと思うのですが。
そうでしょうね。
周りではサラリーマンとして進む道を選んでいる人ばかりでしたよ。
● しかも当時は大企業神話とかがありましたから、みんなサラリーマンになりたかったじゃないですか。
そこをあえて別の道に進まれたというところの心境などを教えてください。
中学から大学まで、私は慶応だったんですね。
だから、友人ともずっと一緒だったんです。
中学で入学して、高校も大学でも同級生。
友人と同じ道を通ってきていたわけです。
そんなときに、私が大学1年の頃に遊びまくっていたせいで留年をしてしまったんですよ。
そうしたら、当然これまでずっと同じだった友人たちより、1年ずれますよね。
初めて自分だけ出遅れてしまった。
もしこれが、大学で新たに一緒になったという関係であれば問題はなかったと思うんですが・・・中学から一緒でしたから。
まだ学生だったにも関わらず、なんだか挫折感のようなものを感じてしまったんです。
就職難のなか、大企業にサラリーマンとして入社して、やがて昇進が決まっていく・・・そういった人生を友人たちが送るなか、私は1年後に入社しても、絶対に友人には勝てないですからね。
さらには、日本という社会の中では、自分が頑張った分だけのポジションを取ることはできないというように思っていたんです。
その頃はアルバイトもあまりなかったし、フリーターなんて言葉もありませんでした。
私なりに将来を考えた末、どこかの中小企業に就職するというのもあまり考えられず、大企業のサラリーマンにならないイコール自分で何か始めようかな。
そんな選択肢ができたわけです。
友人のなかには、社長の息子とか、跡継ぎの方もいたんですね。
だから家業を継ぐ人、そしてその他は大企業のサラリーマン。
このどちらの道も選択せず、私は私の道を作っていこうと決意しました。
若かったんだと思いますね。
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日本の商品も素晴らしいんですが、新しいモノに関しては、アメリカから入ってくる。
そんな状態でした。
だから、アメリカとの貿易事業を行なったんです。
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● 起業を決めた頃には、すでに事業アイデアというのは具体的になにかお持ちだったのですか。
ないです（笑）。
ただ会社を作っただけですね。
● ではまず、どのような事業からはじめたのですか。
アメリカから新しいモノを輸入して日本で販売しようと、貿易事業を始めました。
アメリカに留学した際に、向こうで知り合ったアメリカ人がいたんです。
当時はまだ、日本とアメリカを比較すると、明らかにアメリカの方が進んだ状態でした。
日本の商品も素晴らしいんですが、新しいモノに関しては、アメリカから入ってくる。
そんな状態でした。
だから、アメリカとの貿易事業を行なったんです。
● はじめに興されたその会社が、現在のインボイスさんとなるのですか。
その頃から2回社名変更をして、現在のインボイスとなりました。
2001年のことです。
● では、起業されてから急成長をし始めた頃というのは、いつぐらいのことになりますか。
創業してから20年経ちますが、13年間はずっと横ばいといいますか、低迷していたんです。
でもその期間でも、年商としてはゼロから40億ぐらいまでに成長しました。
たくさんあるベンチャー企業のなかで、まったくのゼロから事業を始めて年商40億までいっているので、まあまあ大きいほうだと思いますよ。
● そういった成長があると、ベンチャーキャピタルなどから上場などの話がきたのではないですか。
はい、いろいろ出資を受けることができ、資本政策を組んだんです。
「じゃあ、上場を目指そう」そう考えるようになったのが、先ほどの13年間のうちの10年目を迎えた頃です。
1995年頃かな。
出資を入れてもらって96年、97年そして98年とベンチャーキャピタルといろいろ話をしたんです。
● どのような話をされたのですか。
「上場とは何だ」「事業を進めていくということは、どういうことだ」こんなことですね。
こうしたことを話しているなかで、業績をまずまず上げることができ、年商40億まできたわけです。
● 年商40億からは、どうその先伸ばされているのですか。
まず最初に1社目のM&Aを行なったんです。
その頃には年商が60億ぐらいまでいっていたんですね。
そしてM&Aを行なった会社はその頃年商180億だったんです。
ですから、一気に全部で240億ぐらいになりました。
要するに、自分の会社の3倍ぐらいの大きさの会社だったわけです。
翌年には突然、年商が4倍にもなるようなM&Aをして、ここから一気に上場に向けて走り出しましたね。
● いつ頃のお話ですか。
6年ぐらい前でしょうか。
その後2002年の2月にジャスダックに上場しました。
3年ぐらいで業績を急拡大させて、上場した当時には、年商が300億ぐらい。
一昨年、東証二部上場、昨年東証一部上場を果たしました。
今年度の決算では約900億で、今年の予想は1,200億ぐらいと見込んでいます。
【続く：1/4】
ザ・リッツ・カールトン大阪 〜 vol.4 /5 〜
★こちらからvol.1、vol.2、vol.3をご覧いただけます。
● 増永
「人事の四つのキープロセス」の三つ目は何になりますか？
●橋本部長
「オン・ザ・ジョブ・トレーニング」になります。
100種類ぐらいのポジションに関しまして、すべて認定されたトレーナーが、マニュアルやジョブディスクリプションやチェックリスト等を用いながら、新しい従業員に対してマンツーマンでトレーニングを行っております。
大事なこととしましては、トレーニングには2種類あるということです。
一つは、具体的なスキル（技術）やナレッジ（知識）のトレーニング。
もう一つのほうは、フィロソフィカル（哲学的）な部分のトレーニング。
この両方を含めて我々はトレーニングと呼んでおります。
スキルやナレッジの部分は一度覚えてしまえば忘れにくいものなんですけれども、2日間のオリエンテーションで学んだフィロソフィカルな部分は時間が経てば経つほど忘れてしまうものなんです。
我々はスキルやナレッジも身につけていただきますけども、同時にフィロソフィカルな部分、精神的な部分も維持していただくよう心掛けています。
そのために、ラインナップがあるんですけれども、これにとどまらず「年間再認定」というのがございまして、トレーニングの修了認定をうけて一人前になっていただいた方にも、年に1回、運転免許の更新ではないですけれども、マニュアルとゴールド・スタンダードについて、再認定を受けるべく学んでいただいております。
そして4つ目のキープロセスは「ラインナップ」です。
毎日仕事の前に「ラインナップ」というミーティングをチームごとに行っています。
クレドカードは当然全員持っているのですが、ラインナップリーダーのほうは、「コミットメント・クオリティ」というタイトルの冊子を持って出席し、これに基づいてラインナップをやっております。
この冊子は、人事部のほうで365日ずっとまとめているもので、ここには「今日のベーシック16番」というように、クレドのベーシックの番号に基づいて「あなたにとってこのベーシック16番には、どういう意味がありますか」というように、単に読み上げるのではなくて、これについて必ずみんなで話し合っていただいています。
それから「あなたのトップボックスのお客様の話をしよう」ということも書かれておりまして、これは先ほどいいました「5」を付けていただくためにどのようなことをしたかの問いかけです。
例えば細かい話になりますけれども、「昨日、レストランに来られたお客様がたまたま誕生日であることを知ったので、デザートのときに全員でハッピーバースデーを歌った」とかですね。
その結果、「5」の評価をいただいたという感じです。
こういったエピソードが、ワシントンの本社のほうからも毎日送られてきます。
世界中のエピソードが英語で送られてきて、それを日本語に翻訳して紹介しています。
もちろん、ザ・リッツ・カールトン大阪のエピソードもシェアするわけですが、世界中でもシェアしているわけです。
こういった情報を職場に関係なく、すべての従業員が仕事を始める前に共有するようにしています。
「クオリティ・セレクション・プロセス」「2日間のオリエンテーション」「オン・ザ・ジョブ・トレーニング」「ラインナップ」これらを全部合わせまして、「人事の四つのキープロセス」といっております。
リッツ・カールトンも、アメリカのエクセレント・カンパニーをベンチマークして、優れたところをリッツ・カールトン内にカスタマイズして取り入れています。
アメリカも、90年ぐらいのリセッションのときに、ちょっと方向転換して「やっぱりミッションが大事、それから従業員の満足が大事、顧客満足が大事」という考えに目を向けました。
ですから、アメリカの企業だからといって利益ばかりを追求しているわけではありません。
● 増永
逆に日本はその頃から自信を失っているような気がしています。
「リストラしなくちゃいけない」「今までの日本のやり方を改めなければいけない」みたいな。
でも、日本にもちゃんといいところがあって、残すべきところは自信を持って残すべきだと感じていますが。
● 橋本部長
おっしゃるとおりですね。
リッツ・カールトンはホテル業で卓越したサービスを提供していると言われておりますけれども、ある意味で、日本の旅館はもっと気配りのきいたことをやっているのかもしれません。
ただ、そこが「プロセスとして確立されていない」とか「顧客満足度をはかる仕組みがない」というようなだけでしょう。
現在、アメリカの企業が力を入れていることとして品質管理が挙げられますが、この点でいえば日本は本家ですからね。
● 増永
世界中にはチェーン展開している大規模なホテルチェーンがたくさんあると思いますが、その中でも特に御社が注目されているのはなぜなのでしょうか？
● 橋本部長
リッツ・カールトンは「単にホテルスクールを良い成績で卒業している」であるとか「以前、有名なホテルで10年間働いていた」というようなことを基準にして採用しているのではありません。
資質の優れた人をセレクトする仕組みを持ち、トレーニングしてモチベーションを上げる仕組みがあるんです。
セレクション、トレーニングと来ましたが、更に言えば、これらと同じように大事なのはレコグニションですね。
レコグニションというのは、いい仕事したときに認めてあげる、褒めてあげる、表彰してあげる、こういうことですね。
やはり人間というものは、いい仕事をしたら褒めて欲しいんです。
本気で仕事をしていれば、失敗して咎められたとしても納得がいきますし、怒られてもわかります。
ただ、いい仕事をしたときには褒めてもらいたいと思っているのに褒めてくれないってことが多いと思うんですね。
人間はどこかに褒められたい、認めてもらいたいという心理を持っていると思います。
いい仕事をしようが悪いことをしようが誰も認めない。
これではいい仕事なんてできるわけがありません。
従いまして様々なレコグニション・システムを作っています。
例えばリッツ・カールトンでは、「ファイブスター従業員」といいまして、4半期に1回、各部からノミネートされたスタッフ40名の中から5名の優秀な従業員を表彰しています。
まずノミネートされた従業員を全員、宴会場に呼びまして、飲み物や食べ物だけでなく、いろいろなエンターテイメントも入れながら、パーティ形式で表彰式するんですね。
ここで5名のファイブスター従業員を選ぶんです。
4半期に1回ですから、年間で20人のファイブスター・ウィナーが出ることになります。
この20人の中からさらに5人に絞り込んで、「アニュアル・ファイブスター（年間ファイブスター）」というのを選ぶんです。
欠勤もなく遅刻もなく、ただ与えられた通常の仕事をまじめにこなしたというだけでは選ばれることはありません。
それは当たり前のことだからです。
やはり、どれだけゴールド・スタンダードに基づいて、内部・外部の顧客に対して「特別なサービス」をしたかということが決め手になります。
これは実話になるのですが、あるときフィットネスクラブのプールを利用されてお部屋に戻られる途中のお客様がいらっしゃいまして、その方が受付の前を非常に悲しい顔で歩いていたんです。
そこで受付のものが「○○さま、何かございましたでしょうか」と声をかけたんですね。
そうしましたら「実はコンタクトレンズをしたままプールに入ってしまったので、両目のコンタクトを水中に落としてしまったんです」といったそうです。
「プールに落としたコンタクトなんて出てこないと思うのですが、万一出てきたら連絡してください」とおっしゃってお部屋に戻られました。
そこで従業員が何をしたかといいますと、水中メガネを持ってきて一時間ほどプールにもぐって二つとも見つけたんですね。
プールに落としたコンタクトが出てきたということは偶然でしかないんですけれども、ただ、うちの従業員は「プールに落としたコンタクトが出てくるわけがない」というスタンスではなくて、やはりそのお客様のことを気遣って、何とかしてあげようと思ったわけです。
一生懸命やった結果、それが出てくるか出てこないかはわかりません。
しかし、最初からギブアップするんではなくて、何とかしてあげたいという思いやりの結果、奇蹟が起こったというわけですね。
リッツ・カールトンにはこのようなエピソードがたくさんあるのですが、こういったことがファイブスター従業員に選ばれる決め手になります。
リッツ・カールトンにはレコグニション・システムとして他に「ファーストクラス・カード」というものがございます。
これは助けてくれた仲間に対してお礼を書くためのカードになります。
例えば、急にイタリアンレストランにたくさんのお客さまが来られたとします。
人手が足りないということで和食のレストランから応援に来てもらったとしましょう。
仕事がすべて片付いて「これで終わり」というのではなく、イタリアンレストランの従業員達は和食のレストランの従業員に対して「○○の○○様へ、忙しいときに助けていただいてありがとうございました。
From
○○の○○より」というようにカードに書くんです。
これは総支配人も書いておりまして、やはり総支配人から直筆サイン入りのファーストクラス・カードをもらうと嬉しいじゃないですか。
そうすると「じゃあ、またいい仕事をしようか」と思えるわけです。
オリジナルのほうは直接、従業員に手渡しまして、そのコピーを人事経由で従業員食堂にズラッと飾っております。
ファーストクラス・カードだけでなく、お客様からのお礼の手紙といったものに関しましても全て従業員食堂に掲示しております。
こうすることでいい仕事をしたということがみんなで認識し共有できるんですね。
ですからトレーニングも大事ですけど、やっぱりレコグニションというのも同じように大事にしております。
最後になりますが、過去の実績やブランドで従業員を選ぶのではなくて、持って生まれた「タレント」で人を選ぶことが大切。
これだけではなくて、さらには適材適所で配置する。
そしてインベスト、つまり「投資＝トレーニング」や「レコグニション」が大切なんです。
これらがあってはじめて個人と企業の成長があるんです。
●増永
ありがとうございました。
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【PV WEEKEND 増永】
【編集後記】
昨日、「はきものをそろえる」という子どもへのしつけにまつわる話をブログで書かせていただきました。
「はきものをそろえると心がそろう」「はきものをそろえるようしつけられた子どもはキレにくくなる」、その他、さまざまな影響があるんだなと思いました。
子どもの幸せは自分の幸せにも通じると思います。
私に子どもが出来たら絶対にはきものをそろえさせるようにします。
その前に自分から（笑）。
【訂正とお詫び】前号の編集後記にて「追手門学院大学」と書きましたが「大阪明浄大学」で、講義時期もおととしの秋ごろでした。
訂正させていただきます。
お詫び申し上げます。
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