プロセスマネジメントの思想

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非製造部門における効率化を図るために「プロセスマネジメント」の思想を入れることをオススメします。 特に日本の営業は非効率なものになっていました。 この部分の効率化を推進しているのがソフトブレーンのビジネスといえます。 営業先のリスト作成、テレコール、訪問、商談、見積もり、アフターサービスなど、非製造部門でもプロセスを細分化して管理することができるという考え方を弊社でも取り入れさせていただいております。



●『プレジデントライブ in 茨城』開催！

日時：7月16日（土曜日）19時から
会場：未定（茨城県水戸近辺にて）
参加費用：1万円（食事代込み）
お申し込み：定員に達しましたので締め切りました。

●2005年4月30日（土曜日）22時よりラジオJ-wave(81.3FM)の「daiwa Make IT 21」にゲストとして生出演しました。 ●2005年3月6日、TBSテレビ『サンデージャポン』（10時〜）にて発行者が紹介されました。 ●2005年2月22日、読者数が12万人を超えました。 ●2005年1月26日、「増永読了本コーナー」を新設しました。 ●2004年7月6日、『PRESIDENT INTERVIEW』の記事をドリームゲートへコンテンツ提供を開始しました。 プレビの読者を含め29万人以上へ配信されます。 ●広告に関してはこちらから ●本編の発行は祝日を除く月・水・金。 PR号（全面広告）の発行は火・木となります。

『増永読了本コーナー』

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【増永】 では、プロセスのマネジメントとは、簡単に言うとどういうことなのでしょうか。

【宋】 プロセスのマネジメントというのは、結果管理と精神管理の2つを排除していかないとできないんです。 決してやる気はいらないとか、そういったことではないんですよ。 もちろん、やる気も大事です。 しかし、そればかり言っていても、結果は出てこないということです。

このことを、コンサルティングを通じて、さらに具体論を、パソコン・携帯電話を使ったインターネットの仕組みと一緒に伴なわせてお客さまに導入してみると、社員全体の改革が進むわけですよ。

● もし、プロセスのマネジメントを怠るとどうなってしまうとお考えですか。

そうですね、一部の人間、社長であったり常務であったりですね、そういった責任者が理解しただけになってしまいがちになります。 でも、その下にはまだまだたくさんの社員がいるわけで、彼らは理解するまでに至らないんです。 たとえ理解できたとしても、言葉での理解であって、じゃあ、次の業務にどう活かすかということまでは誰も分からないんです。

だけど、プロセスのマネジメントがしっかりとされていれば、理解したうえで、具体論を設定できるんですね。

● 具体論というのは、どういう内容ですか？

そうですね、極端な話で言いますと「明日の朝、家を出るときは右足からじゃなくて、左足から踏み出せ」ということです。 そうすれば、「変なこと言うな、嫌だな」と思うけれども、一応上司がそう言うから、1週間続けてみたら体調が急に良くなったと。 そうなると、「ちょっと待てよ。 やっぱり自分が間違っていたんだな」と気付くことができますよね。

日本語の「気付き」というのは、言われたから気付くわけじゃないんです。 矛盾していることに気付いたときに気付く。 思い込んだことを実際にやってみたら、「そうじゃなかった」と気付く。 あるいは、「うそだ、そんな効果が出るわけがない」とだまされたと思ってやってみたら、効果が出た。 いい意味で裏切られてるでしょ。 だから、そうした矛盾に気付くと人間は変わるんですね。

● やってみたら、上手くいく。 そうした矛盾に気付くことが、宋会長の考える成功への秘訣なんですね。

はい、そういったわけで、この原理をまず最初に営業に応用して上手くいったわけです。 そうしたら、トヨタ自動車も含めて全国800社ぐらいの会社・大手企業が採用してくれたんです。

● 営業でまず応用されたということですが、その後営業以外ではどのような部分で導入されているのですか。

開発部門、メンテナンス部門、あるいは企画部署やコールセンターのような様々な分野に導入してみました。

● 効果はいかがでしたか。

それぞれの箇所で、効果はそこそこ出てきていますね。 したがって、今現在の私たちの業務としては、営業の効率化だけではなく、非製造部門全体の効率化を図っています。

● 具体的なツールとしましては、どのようなものがあるのですか。

とりあえず、コンサルタントそしてソフトウェアの両方ですね。 ここで言うソフトウェアは、携帯電話を使用したソフトウェアになります。

さらにコンサルをして、ソフトウェアで計測した結果、仕事の進め方も良くなったんです。 しかしなかには、明らかにこの仕事は正社員はやらないほうがいいと気づくこともあるんですよね。 じゃあ、正社員に任せるよりもアウトソーシングさせたほうがいいじゃないかという展開も自然と見えてきます。 そのために、グループ会社への投資、あるいは新たに設立したりして、ITとコンサルタント以外の業務も私たちは始めたわけなんですよ。

日本のホワイトカラーにプロセスマネジメントの思想が定着すれば、自然と国際的な協力関係が成り立ち、上手くいくと思うんですよね。 ソフトブレーンはそれをしっかりと実践しています。

● では、御社の事業の軸としてはなにを挙げますか。

軸はやはり、何度か申し上げているような、プロセスのマネジメントですね。 いわゆるホワイトカラー全体での効率の向上を図るためのサービス提供です。

● 御社では実際にプロセスマネジメントをどのように行なわれているのかを教えてください。

まずは、自分から発想して上手くいくと信じて実際に行動に移す。 そして成功したら、周りに広げるということをしています。

でも、日本のIT企業はこれがなかなかできていないんですよね。 だから世界的に成長できない。 自分を信じていないんです。

私の会社では、きちんと以上のようなことをやっているわけですよ。 営業だって、この事業をゼロから始めたときは年間2億とか3億近くの赤字が出たんですね。 しかし、今年はおそらく10億の利益が出ると思うんですが、営業の人数自体はほとんど変わっていないんですよ。

普通であれば、営業を100人ぐらいに増やした方がいいんじゃないかと思うでしょ？でも、実際には増やしていません。 ということは、人間の数ではないということです。

● 人の数ではなくて、直接的な要因はどうお考えですか。

当然ソフトウェアを使いこなしています。 でも、ソフトウェアを使用すること自体が本質じゃないですね。 科学的なマネジメント思想に基づき、具体的なプロセスをきちんと設計する。 さらに何度も検証を繰り返すんです。 これは、間違いなく効果的なやり方・無駄なやり方と組織ベースで把握することができます。

● そのほかにも考えられることはありますか。

開発に関して、北京に150名ほどの技術者を抱えていることでしょうか。 ここでの彼らの開発が非常に上手くいっているんですよ。

ということは、現代においてプロセスのマネジメントというのは、結局世界的に共通する仕事のやり方だということです。

現代ではプロセスのマネジメントというのは、基本的に非常にグローバル的な発想ですね。

たとえば、アメリカとインドとの間では、ITのアウトソーシングの関係が確立されています。 アメリカのIBMはインドに大量に発注して、仕事をうまくまわしているわけです。

ところが、日本ではなかなか外部に発注できていないんですよ。

● 日本がなかなかアウトソーシングをできないという理由を、宋会長はどうお考えですか。

日本がなかなかできない理由というのは、プロセスをしっかりと踏んでいないことだと思いますね。

要は、「あの人じゃないとできない」「自分じゃないと、お客さまが話を聞いてくれない」とか、営業でもよく聞く話じゃないですか。 でも、そんなおかしな話はないんですよ。 結局そういう話を作って、自分自身が満足していると思いませんか。

たとえば、料理は気持ちを込めて作ったらおいしくなる。 ウソに決まっているじゃないですか。 下手なやつがいくら気持ちを込めて作ったって、下手なものは下手でしょ（笑）。

そういった意味で、日本のホワイトカラーにプロセスマネジメントの思想が定着すれば、自然と国際的な協力関係が成り立ち、上手くいくと思うんですよね。 ソフトブレーンはそれをしっかりと実践しています。 実際に北京に発注して、ちゃんと返ってきています。

通常、他社と比べて3分の1とか4分の1のコストで、非常に質の高い研究開発を行なえているんです。 ですからゼロからはじめても、割と早い段階で利益を生み出すことができています。

【続く：2/4】

【編集後記】

京都から帰ってきたのが7月10日（日曜日）の23時過ぎ、、、休み休み運転していたせいもあり、10時間くらいかかって帰ってきました。 今後は極力車で関西に行くのは避けようと思いました（笑）。 取材の機材があるとどうしても車にならざるを得ないのですが・・・。 プレジデントライブin京都も盛り上がって楽しかったです。 私も刺激をたくさんいただいてきました。 この模様は火曜日あたりにブログで書こうと思っています。 ちょっと休憩しないといけません（笑）。

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