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600人みんなが社長なら必ず勝てる
弊社でも「全体最適化」という考え方のもとに、会社のメンバー全員に経営者思考をしてもらえるよう伝え続けています。
単に自分がやりたいことをチーム全体や組織全体の状況を無視してやる人は経営者には向いていないと思います。
弊社ではそのようなチームワークの考え方が出来ない人は一緒に仕事が出来ないと考えています。
これは価値観の違いでもあります。
会社のメンバー全員が経営者のように考えられる組織、適時適材適所が理解できるメンバーで構成された組織にしていきたいと思っています
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●『プレジデントライブ
in 千葉』開催！
日時：7月2日（土曜日）
会場：ディズニー・アンバサダーホテル内の「エンパイアグリル」
お申し込み：定員に達しましたので締め切りました。
もうホントにこれ以上は無理ですのでご了承ください。
●2005年4月30日（土曜日）22時よりラジオJ-wave(81.3FM)の「daiwa
Make IT 21」にゲストとして生出演しました。
●2005年3月6日、TBSテレビ『サンデージャポン』（10時〜）にて発行者が紹介されました。
●2005年2月22日、読者数が12万人を超えました。
●2005年1月26日、「増永読了本コーナー」を新設しました。
●2004年7月6日、『PRESIDENT INTERVIEW』の記事をドリームゲートへコンテンツ提供を開始しました。
プレビの読者を含め29万人以上へ配信されます。
●広告に関してはこちらから
●本編の発行は祝日を除く月・水・金。
PR号（全面広告）の発行は火・木となります。
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『増永読了本コーナー』
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【増永】 厳しいなかで、村本社長はどのように10年間を過ごされたのですか。
【村本】 あんな状況でもきちんと仕事をすることができました。
一定の仕事量を取れたことによって、自分なりにガツガツと生きていけるというような10年間を過ごすことができました。
実は本来20年あった更生会社の期間を10年に短縮して終わらせることができたんです。
そして11年目に今回の会社分割をしてスタートしたということです。
● これまでも何点かエピソードをお伺いできましたが、そのほかにいちばん辛かった倒産期間に体験されたエピソードがありましたら、教えてください。
個人的にドラマチックだったのは、倒産してからの2ヶ月間ですね。
この期間は本当にいろいろな事件がありまして、さらには睡眠時間もとれない状態でした。
そうしたなかで、去らずにこちらに来てくれた社員たちの気持ちがすごく嬉しかったです。
東京本社の7階に対策室を作った時点で、20数名のいろんな部署の人間が集まってきたんですよね。
こういうのって、並大抵の気持ちでは起こせない行動だと思います。
当時、対策室に電話を引くことになったのですが、お金を支払っていないから業者が来てくれない。
そんな話があったのですが、「何言ってるんだ。
うちは建設会社なんだから設備屋がいるだろう」となるわけです。
やろうと思えば、自分たちでできる話なんですよ。
そこで、自分たちで電話を部屋に設置して、スタートしました。
● 会社更生法の場合、申請してからすぐに適応されるのですか。
申請をしても、判断期間がありそこではじめて更生法の開始決定をいただくんです。
更生法を適用した場合、この会社は全うできるかどうかということを裁判所が検討し決定をくだす期間が必要となります。
● 期間はどのぐらいになるのですか。
通常6ヶ月ぐらいかかると言われていました。
ところが私たちは6ヶ月もの間、倒産するかどうか分からない、あやふやな状態を続けることはできないわけです。
次の新たな受注がなければ本当に倒産してしまう。
だから一刻も早く開始決定をいただきたいと伝えました。
そうして結果的に、2ヶ月間で決定をいただくことができたんです。
● その日は、特別な日ですね。
12月27日だったのですが、この日の朝、私の左手がまったく利かなくなってしまったんです。
左肩からまるっきり手が動かない。
曲がりもしません。
死ぬかもしれないとも思い、すぐ病院に行きました。
その日、10時より開始決定の条文を読み上げる会があったのですが、結局私は病院です。
病院へ行く際に、2ヶ月一緒にやってきた社員何人かに、自分はもう死ぬかもしれないので・・・というような遺言めいたことを伝えたんです。
病院に行き、いろいろな検査を受けました。
それでも原因が分からず、もしまた手や足がしびれるようなことがあれば、大至急病院に来てくれ、ということになったんです。
夜は、開始決定が出たのでみんなで2ヶ月間の苦労を分かち合おうと、お祝い会をしたんですね。
居酒屋で当時、保全管理人と言われていた先生方と飲んでいたのですが、私は一滴もアルコールを口にしませんでした。
そうした私を見た周りの人間は、よほどのことだということに行きつくわけです。
そしてその晩、また手のしびれがきたんです。
言われていたとおり、病院へすぐに向かいました。
極度の疲れで寝ると、人間は寝返りをうたないらしいんですよ。
そうなると、3時間も4時間も手を真下にして寝てしまい、血が通わなくなります。
それが、しびれの原因になっていたんです。
● それでは、開始決定がおりる2ヶ月の間に、村本社長がやられたことは具体的にどういったことがありますか。
先ほどのジョイントベンチャーの親会社との交渉もありますし、国土交通省に対して許可申請の交渉もやりましたね。
● 会社や業界には関係なく、なにか励まされたことなどはありますか。
高校時代の友人から電話や手紙で、応援するよという言葉をもらいました。
そういったこともあり、今となってはいろいろと思い出され、人間というのは有難いものだなぁと、痛烈に感じました。
もちろん、ある意味逆のこともあり、人間模様の明暗をはっきりと見ることのできた2ヶ月間でもありました。
● それでは、村本社長が経営について常に意識されていることがあれば、教えてください。
経営について私が社員にいつも言っていることがあります。
それは、“スピード”“タイミング”“フレキシビリティー”の3つの言葉です。
どんなに良いことを思いついても、スピードがなければ今の世の中についていけない。
ただスピードさえ速ければ物事がどうにかなるものでもない。
そのタイミングが大切だということです。
もうひとつ大事だと思うことは、“あまりこだわるな”ということですね。
フレキシビリティーが必要になるんです。
実際にやってみて何か違う結果が出たり、想像と違ったことがあれば、すぐに切り替えろということを言っています。
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一線にいる社員が、どれだけリアルタイムに相手に対して返事・行動ができるか。
これがこの会社のすべてです。
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● 突然社長というトップに就任されたということでしたが、村本社長が周りに対して気をつけていることはありますか。
できるだけ一線の仲間たちのところに行って、いろんな話を聞くようにしています。
そういう機会を持つことは大切だと思います。
● 先ほども村本社長が常に社員に対して言っていることがあるというお話がでましたが、他にもまだありますでしょうか。
今現在、社員に対して言っているのは、「ビジネスをやっているのはフロントの部分」ということです。
● フロントとは、どういった面になるのでしょうか。
私がフロントと呼んでいるのは、建設会社として実際に物をつくっている“現場”と、お客さまと接している一線の“営業”です。
ビジネスは、お客さまと直接やり取りしている場面で行なわれています。
極端に言ってしまえば、本社だとか東京支店の中にいる社員は日ごろビジネスなんてやってないんですよ。
もちろん、社長という私も含めてです。
ですから一線にいる社員が、どれだけリアルタイムに相手に対して返事・行動ができるか。
これがこの会社のすべてです。
● そうなりますと、現場に出られない方たちに対してはどうされるのですか。
バックにいる私たちは、フロントに対していろいろな物をスピーディーに提供できるか。
ここにかかってきます。
● フロントとバックが上手く機能するために工夫されていることはありますか。
フロント・バック型の組織を確立させています。
顧客の横に一線の現場があったり、一線の営業がいる。
そしてその後ろには、支店長。
さらにうしろには本社がある。
ビジネスでは、お客さまと向き合っている部分に、本社の人間がいかにスピーディーに近寄れるか。
もしくは、フロントに入っていけるかという点が重要になってくると思います。
● その組織図からいいますと、村本社長はいちばん背後にいらっしゃるということですが、フロント部分にはどう入られるのですか。
そこが重要ですよね。
そうなるためには、お客さまと向き合っている部分、ビジネスの一線を知らなければ世の中の動きについていけません。
もしくは会社とお客さまの動きについていけなくなる。
いかに私がそこに近寄れるかです。
ただ全国展開しておりますし、600人も社員がいます。
物理的に毎日毎日、一線にいる社員たちとしゃべるわけにはいきません。
まあ、今はメールなどがあるので、連絡を取り合うことは簡単にできますが、お客さまの要望とかを肌で感じとることは難しいですよね。
● ほかには何か強く言っていることはございますか。
社員全員が社長なんだと言っています。
お客さまと向き合っているときは誰もが社長だよと。
先ほどの話にもつながりますが、やはり一線にいる営業担当者や工事担当者、支店長や工事長たちが、私と同じ気持ちでやってもらわないと駄目なんです。
社長がこの場にいたらどういう判断をするか、どういう行動をとるか。
そうしたことをまず考えてほしいのです。
私自身がこの業界では非常に若く経験不足です。
それを補うために「600人みんなが社長なら必ず勝てる」ということを言っています。
偉い社長がいて、その人の言うとおりにみんながやっていれば上手くいくという時代は終わりました。
たとえ私がいなくても何人もの社長がいたら、必ずやっていける。
ただし、まとめなければならない駄目なこともあると思うので、そこは組織を作ってまとめていかなければならないのでしょうね。
【続く：3/5】
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会議の進め方（1）
大橋禅太郎氏の『すごい会議』（大橋禅太郎著：大和書房：1,470円）を読んでみた。
この本に書かれているやり方はユダヤ人のハワード・ゴールドマン氏が開発し、ヤフー、アップル、アメリカン・エキスプレス等でも採用されているという（同著、表紙参照）。
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| 『すごい会議』（大橋禅太郎著：大和書房：1,470円） |
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元々、会議の進め方については関心を持っていたのだが、他の経営課題を優先して片付けていたため、なかなか取り組めていない課題だった。
この本をきっかけに、弊社内の会議について考えてみたところ、少なくとも下記のような会議が定期的に開かれていた。
・ 朝会
毎朝9時30分から30分間、各部署にわかれてミーティング。
企業理念である『LR
HEART』のチェック、『ヤリスギシート』（クリックするとエクセルファイルをダウンロードできます）をもとに昨日の報告と本日の『ヤリスギシート』の発表がメイン。
・ 月初会
毎月第一月曜日の午前中2時間、全体的な会社の方針と前月の業績の発表、この2時間のうち1時間30分は『LR
HEART』のチェックに時間を費やしている。
・ 部門報告会
毎週金曜日朝8時から各部門の代表者が出席し、部門内の問題点、改善点を発表する場。
社内の情報共有の一環として開催。
・ 定例取締役会
毎週第一木曜日午前中に社外取締役および監査役も含めた取締役会を開催し、経営全体について財務諸表等をもとに会議をする。
また、正式な会議ではないが、毎日お昼ごはんを役員全員でとるようにしている。
弊社では弁当を配達してもらっていて、役員全員揃って弁当を食べる。
この時間に会社のこと、プライベートのことを共有するようにしているわけだ。
これはワークスアプリケーションの牧野社長のお話に感化されて始めたもので、かなり効率がいい。
ひと言で「会議」といっても、その目的によって中身や進め方が異なるだろう。
たとえば新しいアディアを出したい場合は「ブレーンストーミング」、業務の結果について話す場合には「報告」、問題が発生した場合には「相談」や「議論」をする。
実のところ、一般的な会議らしい会議は定例取締役会以外にはほとんど開催したことが無い。
問題点は個別に当事者とともに解決するし、ほとんどの問題は昼食をとっている最中に議論し解決案を出して、担当役員から当事者に伝えるようになっているからだ。
また、当初「部門報告会」という会議は、社内では問題解決をするための会議だと勘違いされていた。
したがって、出席していない社員から、部門報告会でどのようなことが解決されたのかを質問されることが多かった。
しかし、私たち経営陣としてはヒアリングする場を正式に提供したというもので、問題解決はその報告を受けてから、会議のあとで解決することとなっていた。
おそらく会議で起こる無駄なことは、前提条件の異なる人たち（情報に差がある立場の人たち）の延々と続く議論だろう。
例えば、日本の税制について議論する場に、日本の税制の専門家とブラジルの税制の専門家が混じって議論しても有意義な時間とはならないだろう。
なぜならば、日本の税制のみならず文化や歴史を知らない人の意見には参考になる部分も多少はあるが、話の内容の半分以上は的外れになっているはずなのだ。
これを会計処理のやり方について議論する場に置き換えてみればよりわかりやすいかもしれない。
経理・会計部門担当者以外に何も関係ない営業担当者やマーケティング担当者が混じって議論しあっても大きな成果が上げられないというものとほとんど同じである。
故に、「部門報告会」ではあくまで各部門でヒアリングした問題点を報告する場として、議論を一切しなかったのである。
ただ、この部門報告会自体は残念ながらやってみて効率が悪いことがわかったので廃止にすることにした。
「出席して発表しなければならないから」という半ば脅迫的なところがあったおかげでレジメをつくって参加してくれていたが、形骸化が目立ってきたのだ。
そのような会議は時間を浪費しているだけである。
先ほど「議論を一切しなかった」と書いたが、『すごい会議』に次のような一文があった。
コーチをしているとよく見えるのは、放っておくと会議の時間の95%は「コメントの交換」に使われている。
同じチームで同じ問題を共有している参加メンバーならまだしも、各部門でべつべつの問題点を発表している場であるから、他の部門のことに関係ない部門の人間が発言したところで的外れになることはわかりきっていた。
故に、議論は一切しなかったし、解決案をその場で導き出すこともしなかったのである。
フジテレビの一件で有名になったライブドアの堀江社長が書いた『100億稼ぐ仕事術』（堀江貴文著：SB文庫：690円）には会議時間の短縮をテーマに同社の合理的な会議の進め方が紹介されている。
スピードの速い昨今、彼の会議のスタイルは非常に役立つと思う。
同著から「効率的な会議の流れ」を抜粋してみよう。
「効率的な会議の流れ」
1． 会議の目的を持つ
2． 議題を用意しメーリングリストで共有
3． 出席者は10名以下
4． 仕切る人を作る
5． 結論を導き出す（目標を達成する）
6． 実行に移す期日を明確に決める
7． 会議後、議事録をメーリングリストに流す
おそらくほとんどの会議が、最初に「目的」を明確にせずに始まるのではないだろうか。
「今日の会議ではこういう問題をこうなるように解決に導きたい」といった目的を明確にしてから会議を始めなければ、「何を達成したのか」が曖昧だ。
最初に目的があれば、その目的と照らし合わせて達成度を判断することが出来るだろう。
議題を事前に共有していない会議も多い。
会議に出席して初めて、机の上に置かれたレジメに目を通し、その場でわからないことを担当者に質問する。
時には質問がいつまで続くのかわからないという状況に陥る会議もあるだろう。
これでは効率的とはいえない。
事前にレジメに目を通してもらって、質問事項も事前にピックアップしてもらう。
できれば、自分で調べられることは自分で調べてもらうべきだ。
このようなときにメーリングリストにレジメを流しておくのは有効な方法だろう。
出席者は当事者に限るべきだと私は思っている。
たくさんの議題を扱う場合には個別に関係のある人だけと会議をするべきだ。
そうしなければ関係ない人の時間を無駄にしてしまうし、そこにはきっちり「経費」がかかっているのだ。
当事者ではない人には他の生産的な仕事をやってもらうべきだろう。
また人数が多くなると全員を瞬時に把握できない。
寝てしまう人も出てくるのではないか。
会議の目的にその場で結論を導き出すことを挙げているならば、導き出せるまで会議を続けるべきだろう。
それが全く出来ないようならそもそも会議を開く意味も無い。
ただし、2時間以上は肉体的にも精神的にも辛くなるので、上手に切り上げるもの大事なことだ。
その場合は、さらに事前準備をしてから再度仕切りなおしでやるべきだろう。
会議で決まったことは「期日」を決めて実行しよう。
『すごい会議』のやり方にも「コミットメント・リスト」なるものを作るよう書かれている。
誰がいつまでに何をやるべきかをリストアップし定期的にチェックすることによって、会議のあとも目標達成のための状況を把握することが出来るようになる。
更に言えば、約束を書面（リスト）に残せるといった感じだろうか。
このようなコミットメント・リストをつくる会議もほとんどないだろう。
このリストを含めて議事録をメーリングリストに流せば、漫然と開いていた会議よりも飛躍的に効率が高まるに違いない。
次週の『PV WEEKEND』では、上記等を踏まえたLRの会議の進め方を紹介したい。
このやり方はまだアイディアベースなので、これから一週間、弊社で実践してみてから結果報告も含めて発表することにする。
もしあなたが効果的な会議の進め方を知っているならばぜひ教えて欲しい。
それでは次週をお楽しみに。
【PV WEEKEND 増永】
【編集後記】
マークスアンドウェブの松山社長からのプレゼント発表です。
おめでとうございます。
同社の商品を使っている人ってプレビ読者の中にたくさんいることがわかりました。
びっくりです。
当選者の皆様おめでとうございます！海外もちゃんと送ります（笑）。
・カーモ（大阪府）
・cao（東京都港区）
・キョウヘイ（埼玉県）
・かおりん21（東京都足立区）
・まふまさ（佐賀県）
・かー（東京都江戸川区）
・ぽち（東京都足立区）
・dais（神奈川県）
・HITOMI （カナダ）
・JIN（神奈川県）
●『プレジデントライブ
in 千葉』開催！
日時：7月2日（土曜日）
会場：ディズニー・アンバサダーホテル内の「エンパイアグリル」
お申し込み：定員に達しましたので締め切りました。
もうホントにこれ以上は無理ですのでご了承ください。
【プレビモバイル】
月額315円のモバイル版プレビ。
iモード、EZweb、ボーダフォンライブ（Jスカイ）対応携帯電話でアクセスできます。
■ 「プレビ・モバイル」アクセス方法
| 1. 空メールを送る |
2. QRコードでダイレクトにアクセス |
| お手持ちの携帯電話よりpv@apdm.jp
にメールをお送りください。
折り返しアクセス方法が返信されますので、クリックして登録画面に進んでください。
(ドメイン選択受信設定の方は、あらかじめapdm.jpを受信可能に指定してください) |
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【目標】
2005年6月末までに読者数13万人を超える。
【ミッション】
プレジデントビジョンのミッションは、一人でも多くの起業家や優れた経営者を生み出すことに貢献し、社会をよりよくしていくことです。
【お願い】
これからがんばろうという人が周りにいたら、このメールを転送していただきたいです！
【配信日】
本編の発行は祝日を除く月・水・金。
PR号（全面広告）の発行は火・木となります。
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プレジデントビジョンに登場した社長へのご質問があれば下記から投稿してください。
発行者が読者の皆様にかわって登場社長に質問いたします。
なお、非常にお忙しい方々だと思いますのでご質問に対しての回答は保障しかねます。
ご了承ください。
なお、質問に対する応えは、メルマガ上か「ご意見・ご感想」による紹介という形でさせていただきます。
（社長への質問とご意見・ご感想を下記から投稿できます）
PRESIDENT VISION [ プレジデントビジョン ]
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