やってりゃ何とかなる

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評価制度や報酬体系は会社組織においてとても大切です。 昇給や昇進させる条件もさることながら、減給や降格の基準も必要でしょう。 ところが、弊社には降格規定がまだありませんが（笑）。 役員には「役員でも会社の成長スピードについていけない人は解任します」と常日頃からいっています。 お荷物になるような役員が上にいたら、優秀な社員がかわいそうですからね。 そういう意味では社長が一番しっかりがんばって成長しなければなりません（笑）。

★講演：『浩子の部屋』でクリスマスライブセッションをします★



『ファン(継続読者)が増えるメルマガ 消えるメルマガ』（高橋浩子著：明日香出版社：1,575円）という本でプレビについてインタヴューさせていただいたことがあります。 この本の著者である高橋浩子さんが主催する「浩子の部屋」でライブセッションをすることになりました。

今回はクリスマス間近ということもあり、豪華にもセルリアンタワーにて開催されます。 もちろん、クリスマスバージョンにふさわしい雰囲気作りにつとめます。

とにかく2004年は年の瀬まで挑戦を続ける予定です。 従いまして、12月に入っても新しい事にどんどん取り組んでまいります。 きっと「え、そんなことも」と驚くようなお話が出来るのではないかと思いますので、これから起業したい方、新しい事にチャレンジしたい方は是非ご参加ください。 私もいつもとは違う雰囲気で参加しようかなと思っております（笑）。 一緒においしいご馳走も楽しみましょう！

詳しくはこちら


●2004年7月6日、『PRESIDENT INTERVIEW』の記事をドリームゲートへコンテンツ提供を開始しました。 プレビの読者を含め20万人以上へ配信されます。
●発行者増永が2004年7月5日オンエアの文化放送「松本和巳のカイシャをつくろう」に出演しました。
●広告に関してはこちらから
●本編の発行は祝日を除く月・水・金。 PR号（全面広告）の発行は火・木となります。
●2004年12月1日読者数が9万人を超えました。



■これまでの森下社長へのインタヴューはこちら

vol.219　vol.220



【増永】　成績による社長ポスト争奪戦をされていたと新聞で拝見しました。 それはどのような発想やきっかけから生まれたのでしょうか？

【森下】　弊社の仕事はリサイクルですから、よく冷蔵庫を引き上げに行くわけです。 これが夏なんかですと中の物が腐っていて、もう臭いなんてものではありません。 毎日そういう職場に行って引き上げて来て、洗っているという仕事ですから、言ってみれば育ちが良くない人しか入ってこないんです。 つまり育ちが良くない人が出世して店長をやっているのが現状です。

育ちが良くないというのはどういうことかといいますと、要するにまじめに学校に行かなかったとか、勉強ができなかったということで、そういう人達ばかりが入社してくるわけです。

この人達だけで儲かったから上場できたわけですけれども、果たしてビジネスの世界でこのままで成長していけるのということになります。 そこで、今いる店長を交代させなければということで、半年経つと全ての部長・課長・店長という役職者は、黒字だろうがなんだろうが下位の2割は交代。 その下の副店長を立候補制ではめ込む。 また半年経つと下の2割が交代。 そしてまた立候補。 こうやっていけば出来の悪い人達は入れ替わる。 このようなことが背景にあります。

ところが、既に4年半9回もこのようにやってきているのに、私が過去に考えていた出来の悪いという人達が全然入れ替わらないんですね。 つまり学歴がないだとか世にいう頭の悪い人達が店長になってそのまま残っている。

特にこの2年間というのは上場したということもあり、高学歴の人や上場企業の部長クラスが入社してきたんですけれども、彼らが俗に言う出来の悪い人達を追い越せないという現象が起こっているわけです。

「どうして社長ポスト争奪戦をやったのですか」という質問なんですけれど、弊社の考え方というのは人事でも商品でも何でも市場の原理に従って、自由競争の中でお客さんがよいと認めたら上になるという方針なんです。

こういう自由競争の中では売れている店が認められる。 だから売れていないだとか、黒字でも売れてない方がランクが下になるわけです。

学歴が全く関係ない中で、結果に繋がっている人が「頑張っている」ということなので、降格もスムーズに出来る仕組みになっています。

これを突き詰めていくと、一般社員でもパートでも店長やマネージャーでも全部自由競争になっているんですね。 従いまして行き着くところは社長も自由競争で交代制になっていた方がいいんじゃないかと思ったんです。

ここで競争相手は誰かといえば7人のエリアマネージャーとなりました。 この7人と私を合わせての8人で評価項目を5つ決めておいて、半年間で最高点を取ったものが社長の年俸とポストをえる。 新しく社長になった人がそれまで得ていた年俸とポストを私とそっくり入れ替わらせよういうのがこの企画です。

私が負けたら会長になるのではなくて、勝った人の年俸とポストと入れ替えると。 このような社長ポスト争奪戦を1年前の9月1日からスタートしたんですね。

●　もう結果は出たのでしょうか。

2月の末で続投ということで決まりました。 これで2年間は首が繋がったと。 中間折り返し地点までは2位でしたので、銀行へいって「もしかするとローンが払えなくなるから宜しく」と伝えたりしました。 正直、内心では心配もしていました。 最終的には続投になったということで一番喜んでいたのは銀行でした（笑）。

やっぱり一生懸命やっていると。 それから、気に入らない社員をスパナでぶん殴ったというところが良いね（笑）。

勝ってみれば当たり前のことなんですけれどもね。 前半は、それぞれの店の売上げ競争ですとか、粗利競争が評価項目でした。 これには社長のハンデが付いていましたので、私は川崎店の店長として前年比200％の予算を達成したら100点と。 店によっては前年比130％やると100点という人もいました。 私は、去年の2倍やってやっと100点になるんですね。

中間では私が前年伸長167％の達成で83点で2位でした。 一方では118％の伸長ぐらいだったにもかかわらず、130％が合格点でしたので、90点で他の人が1位になっていたんですね。 これはこれで仕方がないなと思っていたんですけれども、後半に「優秀な人間を引き抜いてくる」という項目ですとか、「政策を立てる」ですとか、「立てた政策をどういう風に実行している」など、そういう長期的な或いは大極的な視野で考えたり実行しているというような評価項目が含まれていたため逆転できたと。

創業してまだ当時で6年半しか経っていませんでしたから、エリアマネージャークラスですと、中にはまだ2年とか3年しか携わっていない人もいて、長期的な項目を満たせるような経験を積んでいなかったんですね。 ですから「勝った秘訣」というよりも、社長として必要な資質の一部をまだ体得する時間が彼らにはなかったんですね。 そういう事で、私に有利な項目であったということがあります。

●　森下社長が好きな言葉や人物はございますか？

好きな言葉は「やってりゃ何とかなる」という言葉ですね。 やりもしないでごちゃごちゃ言ったってしょうがないじゃないかって。 やってりゃ何とかなるんだからというのが自分の言葉といいますか考え方ですね。

好きな人物は本田宗一郎さんです。

●　本田宗一郎さんの好きなところはどこですか？

やっぱり一生懸命やっていると。 それから、気に入らない社員をスパナでぶん殴ったというところが良いね（笑）。

【続く：3/4】







選び・選ばれる関係


弊社は12月決算の会社である。 まだまだ規模の小さい会社であるため、来期の評価制度や報酬体系等については、11月くらいから検討し始め、年内に確定し、年明けからスタートするというようなスケジュールでも間に合ってしまう。

この一週間は役員の間で来期の評価制度と報酬体系について検討している。 組織も1年前に比べれば大きくなってきたため、これらを見直しているのである。

かつての日本の代表的な制度として、年功序列や終身雇用が挙げられる。 高度経済成長においては、勤続年数が重視され、個人の実力に報酬を連動させるというよりは、勤続年数に連動させてきた。 終身雇用とあいまって、長く勤めれば勤めるほどお得な制度であった。

このような制度により日本企業は成功し、社員には忠誠心が芽生え、チームワークも育まれた。

しかし、1990年以降のバブル崩壊により「日本型システム」と呼ばれたこれらの制度が否定され始め、そこに新しく成果主義の報酬体系がもてはやされるようになった。

私が大和証券に入社した1999年には、同社の退職金制度が変更され「退職時にもらう」と「毎月退職金をもらう」という二つの選択肢から選べるようになった。

結局、同社を1年4ヶ月で退職する事になったのだが、短いながらも大企業で得られた経験は非常に役立っている。 なぜならば、大企業のシステム、すなわち代表的な日本型システムを見ることができたからだ。 やはりベンチャー企業を経営するようになってからも、大和証券の制度を参考にしたり、比較したりできることはプラスに感じられる。

弊社には常勤役員が5名いる。 そのうち大和証券出身者が3名、野村證券出身者が1名ということで、ネットベンチャーとしては珍しく証券出身者が4名もいる経営チームだ。

実は自分で会社を経営するにあたって、お世話になった証券会社の制度や社風は、お手本でもあり反面教師でもあった。

「ここは絶対に同じ道をたどってはならない」と思った部分は徹底的に排除するようにしている。 そのうちの一つとしては、大の大人が上司に詰められていたことである。

30歳を超えれば、ある程度分別もあり、精神的にも成長している。 そんな大人が上司から「馬鹿やろう！こんな数字も達成できないのか！！」と怒られているのだ。

子供じゃあるまいし、本気で上司が怒っている。 私からしてみれば、「ノルマを達成できるように指導しなかったアンタの責任でしょう」ということになる。 部下がノルマを達成しないと、上司は更に上の上司から詰められるという有様で、一体何のために働いているのだろうと思った。 昼間にそうやってストレスがたまっているので、夜は同僚と飲みにいって上司の悪口をいっている姿を見てどっちもどっちだと思ったが。

こんな環境だから日曜日の夜のサザエさんが始まると、営業マンは胃が痛くなる。 明日からの一週間を考えると憂鬱になるのだ。 そんな日々を10年以上も続ける人もいる。 定年退職する日を待ちわびている人もいる。

弊社は、上記のような情けない情景はない。 この4年間で一度も詰められた人はいない。

そもそも、証券会社の場合、「目標」と呼ばれるノルマを会社が勝手に決めて割り当てていて、実力に応じて割り当てられているとは限らない。 だから会社都合で決められた目標が小さければ達成しやすいし、大きすぎればがんばっても達成できない。

金融機関は顧客との癒着を防ぐために転勤させる風土があるから、どんなによいお客様をつくっても、転勤すれば失うことになるし、前任者の顧客を引き継いだ際に、大きなお客様を引き継げるかどうかは、運の要素が大きくからんでくる。

にもかかわらず、数字が達成できないと詰められるのだから、不思議である。 社員は家畜ではないし、ロボットでもない。 感情があるのだから、思いやりの心を持って接するべきだと私は思う。 毎日嫌な思いをしてお金のために働くなんて人生においては時間の無駄だと思う。 それよりももっと楽しく仕事をして稼いだほうがよい。

そこで、弊社は「目標」は示すけれども、達成しなかった場合でも咎めはしないことにしている。 達成できなかったからといって怒鳴ったりはしないのである。

部下が目標を達成できないのは上司や経営者が与える目標に問題があるのではないだろうか。 もし未達成の人間が含まれていたとしても、その上で経営が成り立つようにマネジメントするべきではないかと考えている。

今回、評価制度や報酬体系を考えるにあたって、参考のために読んでみた本の中に『内側から見た富士通「成果主義」の崩壊』（城繁幸著：光文社：1,000円）というのがある。

「成果主義」というものが評価制度や報酬体系、そして会社全体にどのような影響を与えたかについて元富士通社員が語った本である。 中身は悲惨極まりない富士通の負けっぷりが描かれており、その真偽は別としても、知っていて損はないと思った。

実は、弊社は「成果主義」が色濃い風土の会社である。 「稼いだら、稼ぎに見合った報酬をもらう」というのは当然だというポリシーなのである。 したがって、簡単に一例を挙げれば、月に400万円の収益を挙げた人間にはその10％である40万円を2ヵ月後の基本給に上乗せして支払っている。 毎月400万円の収益を挙げれば、毎月40万円が基本給（25万円）に上乗せされる。

弊社のインターネット広告代理店事業部の営業マンは月間で200万円から500万円の収益を挙げる事ができるから、そこら辺の一流企業の若手社員よりも給料が高い。 入社半年、25歳でも月収が65万円を越える。 好調な時はかなりの額になる。 ちなみに弊社は新卒社員でも全員25万円から始まるので、日本の大手金融機関の初任給より高いであろう。

評価制度や報酬体系については、欧米諸国も含めて完璧といえるようなものは存在しない。 それは弊社においても同じである。

根本的な考え方として、それらの制度は、社員数、業界、成長ステージ等によって異なるものであるという前提に立つべきで、常に見直されなければならないものである。

特に近年はビジネスサイクルが早いため、新商品が生まれては消え、サービスも多様化している。 企業も単一ビジネスを手掛けているのではリスクが高いため、いくつかのビジネスを同時に手掛けている場合が少なくない。 そうなると、ビジネスごとに評価や報酬も変えるべきだし、営業と経理といった職種によっても異なるのが普通だと考える。

そのような前提に立つと、一つのやり方が正しいとはいえなくなる。 ある人には年俸制を採用したり、ある人には企業の業績に応じてボーナスを支払ったりしなければならないのではないだろうか。

弊社に関していえば、一年前に比べて事業数や職種も増えたため、それぞれに適した制度を作る必要が出てきた。 なので、現在真剣に制度変更を検討している最中なのだ。

『内側から見た富士通「成果主義」の崩壊』で語られている「成果主義」を導入した富士通の失敗の中に興味深い事が書かれていた。 それは、せっかく新しい成果主義の制度を導入しても、それを運用していたのが年功序列で勝ち上がって来た人達だったということである。

既に10年以上も年功序列でやってきたような人達が、マニュアルを渡されて「これからは成果主義で、このようにしてください」と人事部からいわれても、そう簡単には出来るわけがないということなのである。

年功序列、終身雇用の制度は、戦後の日本がモノ不足で、供給者が優位に立っていた時代に出来たシステムである。 ゆえに、如何に効率よくモノを作って供給するかが重要で、そのような時代においてはこのシステムが上手く機能していたのだ。

更にこのシステムは、ビジネスモデルに変化がなく、企業が右肩上がりで成長することが前提に作られていた。

旧来のシステムで成功した人達が、急に成果主義のシステムに変わってしまうと本質を理解する事がなかなか出来ないために上手くいかなかったのではないだろうか？管理職になって給料が上がっていた人達というのは、旧来のシステムで若い頃に安月給で働かされていたがやっと報われて「勝ち組」となり、ある種の既得特権を享受できるはずだった人達である。

そんな彼らにしてみれば、成果主義の導入は寝耳に水だったのではないだろうか。

「旧来のシステムでは駄目ではないか」と思い始めた企業の中には、年功序列や終身雇用を捨てて成果主義のシステムを採用したところもあるだろう。 それが時代の流れにもなっていたと思う。

どのようなシステムがよいのかは別としても、供給者側の論理よりも消費者側の論理が強くなってきた近年では、何かしら変化しなければならない時期であったことは間違いない。

作って商品を店にならべていれば売れた時代から、お客様の多様化したニーズに合わせて作らなければならなくなったため、今までとは別の視点、つまり供給者の視点からではなくて、消費者の視点から見たシステムに再構築するべき時代に移り変わったのだ。

現代は顧客中心主義の時代となった。 モノ不足・大量生産を前提としたシステムから、モノあまり・顧客ニーズに基づくシステムに移行する必要が出てきた。

そのような環境の変化、時代の変化を踏まえた上で、私が考えているのは「選び・選ばれる関係」ということである。

私たちは宇宙一の企業になることを目指しているが、それは宇宙一売上が大きい事を目指しているのではなくて、宇宙一お客様に愛されて、宇宙一喜ばれて選ばれる会社となることである。 その結果として売上高も宇宙一となっているようにしたいのである。

我々は選ばれなければならないのだ。 選ばれるには、選ばれるような製品やサービスを提供しなければならない。

勘違いしてはならないのは、より大きな売上を上げるために、こちらの都合で押し売りしたり、騙したりして売ってはならないということである。

最近は、流石に何でもかんでも売れるわけではないから「選ばれなければならない」という感覚を企業は持つようになってきた。 しかし、我々も顧客を選ぶ権利があると思う。 売りたくない人には売らなくてもいいということで、それが「選び・選ばれる関係」ということである。 あくまでお客様と我々は対等にあると思っている。

これは社員に対しても当てはまる。 確かに我々は採用面接等をして社員を選んでいるが、逆に我々も選ばれる立場であると考えている。 「こんな会社や経営者の下でなんか働けるか！」というようにいわれるようでは駄目なのである。 経営陣も社員から選ばれるような経営を行なわなければならない。

評価制度、報酬体系等には「愛」や「思いやり」も必要だと思う。 社員にとって働きやすい職場作り、納得のいく報酬、生活の安定という形で人生を豊かに感じられるようにしてあげるべきだと思う。 出社したら怒鳴られるような会社にいる人達は毎日が不幸だ。

経営者が肝に銘じておかなければならないことは、今後も社会は変化するということである。 そしてその変化に対して、評価制度や報酬体系も柔軟に変化させてゆかなければならないということである。 確かに先人は旧来のシステムで日本経済を拡大し、成功してきた。 しかし、旧来のシステムに固執し続けてはならないと思う。

若者の認識や価値観も変化してきており、ますます旧来のシステムだけでは成り立たなくなりつつある。 ベテランも若者も共に変化に対応してゆく姿勢が大事だろう。 そこには学びの姿勢、謙虚さが求められる。 経営者と社員が、共に「選び・選ばれる関係」という対等な関係としてよりよい評価制度、報酬体系作りに取り組む時代になったのではないだろうか。


【PV WEEKEND 増永】

【編集後記】

何事も、行き過ぎや偏りすぎはよくないですよね。 バランスをしっかりとっていかなければなりません。 それにしても来期の評価制度と報酬体系を早く決めないといけません（笑）。 もう少し勉強した上で固めたいと思っています。

★講演：『浩子の部屋』でクリスマスライブセッションをします★




【発行者のブログ】

『プレジデントブログ』

【2004年のスローガン】

『ヤリキリ』

【目標】

2005年3月末までに読者数10万人を超える。

【ミッション】

プレジデントビジョンのミッションは、一人でも多くの起業家や優れた経営者を生み出すことに貢献し、社会をよりよくしていくことです。

【お願い】

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【配信日】

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