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とにかく問題解決するのが仕事だぞ
人材はとても重要です。
特に私は創業メンバーにこだわりました。
「私自身が備えていない資質を備え、人格に優れた人と会社を創ろう」という考えのもとに声をかけました。
運良く一緒に創業できたわけですが、よいときも大変な時も固い絆で結ばれていると思います。
何でも自分で出来ると思っている人や、なんでも自分で解決しなければならないと考える人もいると思いますが、会社が大きくなるに従って自分ができることには自ずと限界が出てきます。
しかし、よく考えれば最初から限界があるということを認識して、はじめからそれぞれの分野に長けた人材を集めておくほうが後々も心強いと思います
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★祝！読者数が8万人を超えました！★
2004年9月30日に読者数が8万人を超えました。
ご愛読誠にありがとうございます。
次の目標は発行部数10万部です。
来年3月末までに10万部を達成したいと思っています。
●2004年7月6日、『PRESIDENT INTERVIEW』の記事をドリームゲートへコンテンツ提供を開始しました。
プレビの読者を含め20万人以上へ配信されます。
●発行者増永が2004年7月5日オンエアの文化放送「松本和巳のカイシャをつくろう」に出演しました。
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●本編の発行は祝日を除く月・水・金。
PR号（全面広告）の発行は火・木となります。
●2004年9月30日読者数が8万人を超えました。
■これまでの牧野社長へのインタヴューはこちら
vol.197 vol.198 vol.199
【増永】 御社は非常に人材獲得に力を入れていると思いますけれども、その点についてお話いただけますでしょうか？
【牧野】 ワークスの設立時の理念の一つに、「優秀な人間が働く場所を」ということを掲げたように、とにかく優秀な人が来て問題解決をして仕事ができるというような仕組みになっているんですね。
仕事自体がルーチン化されているものはみんなアウトソーシングしてしまっているんです。
ですからルーチン化されているような仕事が全くない環境になっていますので、逆に言うと優秀な人間がこなかったら仕事が拡大していかないんです。
そうなるとやはり優秀な人間を採る事が必要となります。
最初に我々が4，5年かけて構築したのはリテンション率なんですよ。
優秀な人間が興奮して活躍できるフィールドだけにしようということを念頭において作ってきましたので、ワークスでは優秀な人間のリテンション率が高いというレベルではなく、リテンション率が100％なんですね。
弊社の評価制度もちょっと変わっておりまして、上司・部下評価はないですね。
全ての評価は同じ仕事をしている人達の評価で決まるんですよ。
お互いがお互いを評価する360°評価です。
それらを合計してバインディングしたものが総合評価になるんですよ。
ですから私と阿部と石川は誰をも評価していないんですね。
社員目標の評価が全てで、その評価の基準となっているのがワークスで培われている理念なのです。
その理念を体現化したものがあって、それを基準に彼らは評価し合っています。
逆にいうと「なんでこんな奴がこんなに評価されているんだ」という事になったら、社内の文化が崩れているということになりますので、評価制度は非常に分かり易いバロメーターにもなっています。
その評価で上位3分1の人に入っている人達というのは入社して丸8年になりますけども、退職者はゼロなんですね。
次に真ん中の3分1の社員というのはワークスで言えば平均的な人達です。
でも一般の企業に行ったら皆トップクラスの人間だと思います。
彼らで年間の退社率が約3％ぐらいだと思います。
下位の3分1で退職率がやっと10％いくかいかないくらいでしょうか。
優秀な問題解決型の社員にはリテンションが高いです。
ワークスにとって一番大事なのは何かといったらやはり採用ということになります。
どれだけ優秀な人材がいるかがワークスの価値なのです。
人材がワークスの価値を作っているということです。
この前も社員とのセッションで「うちの会社にとって人材は弊社のソフトウェアの著作権よりも重要だ」と話したんです。
さらに、「こんなに素晴らしい顧客基盤よりも人材のほうが重要」という話もよくしています。
極論をいえば、もの凄く優秀な社員と同じレベルの人達をあと千人くれるんだったら、弊社のパッケージソフトなんか全部差し上げますよということです。
それだけ優秀な人材がいれば、またゼロから作れます。
それで一時期赤字になったとしても将来莫大な黒字を生むことは確実なので、優秀な人間を採ることにあらゆる資源を投入するべきだと言っています。
我々がやっていることの一つとして1ヶ月の間ひたすら試験ばかりやらせるというインターンシップがあります。
実務をやらせるわけではないんですね。
実務を模したようなケーススタディーをやらせて、その期間の中で本当にこの人には問題解決の能力があるかどうかというのを見極めるためのインターンシップになっています。
「問題解決能力発掘型インターンシップ」と呼んでいるんですけれども、担当している社員はトップコンサルト、トップエンジニアです。
彼らを一ヶ月で10名以上をインターシップに張り付きの状態にしています。
従いまして莫大なコストがかかっていることになりますけれども、それだけのコストをかけても価値があるというのがあくまでも優秀な人材を確保する為の我々の考え方でありやり方なんです。
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尊敬する人物という事でしたら、同じ代表の阿部と石川です。
これは別にきれいごとではなくて起業のときに一番尊敬できる人を集めたつもりですから。
当たり前ですけれども。
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また、中途採用者向けに特待生制度というものがあります。
これは入社してから6ヶ月間教育をしますという制度なんです。
実はこれも教育というより6ヶ月で能力を見極めています。
ですから6ヶ月後に向いてなかった人の場合には、「ワークスの中ではあなたに見合った仕事はないですが、給料を支払いますから転職活動を半年や1年の間にやってください」とお願いしています。
意地悪は全くしていません。
働きたかったら働いてもいいですが、少なくとも一ヶ月間が始まる前に行うワークスの採用基準をクリアした人なんですから、ワークスが求める問題解決能力では低いかもしれませんが、ロジカルシンキングの能力は相当高いので、他社でも活躍できる可能性がありますよといっています。
であれば、ワークスで働くよりも転職した方がいいんじゃないですかと。
給料を支払いますから転職活動をしてはいかがですかとアドバイスしています。
このような形で採用される社員というのはやっぱり問題解決能力が高いわけです。
6ヶ月もかけて教育していますので、こちらにもインターンシップと同様に優秀な人間を講師として、投入しています。
ですから、一人当たりの採用コストも物凄い額なんです。
ただそれだけのコストをかけても、それだけ優秀な人間であれば辞めないわけですし、その分だけ問題解決の幅が広がって、ひいては企業の幅が広がって成長すると。
こういうスキームを創っています。
● 牧野社長の好きな人物や好きな言葉、好きな本はございますか？
尊敬する人物という事でしたら、同じ代表の阿部と石川です。
これは別にきれいごとではなくて起業のときに一番尊敬できる人を集めたつもりですから。
当たり前ですけれども。
好きな言葉は「問題解決」です。
「とにかく問題解決するのが仕事だぞ」というのが私のキーワードですしね（笑）。
問題解決を一番やらなければならないのが経営者ですから、問題解決をしないのであればそれは経営者ではないと思っています。
好きな本というのはありません。
私は本を辞書代わりにしか読まないんですね。
基本的に本を読むのが嫌いなんです。
この部屋にいっぱい本が置いてあるじゃないかと言われるんですけれども、できるだけ目次しか読まないように努力しています。
目次を読んで中身を自分で考えてみるんですね。
きっとこの著者はこんな事を書いているだろうなと思ったら、もう読みません。
ただやっぱりどうしても知りたくなったら斜めに読むんですね。
できるだけ書いてあることを見ないようにして、少しだけ見て、「ああやっぱり合っているよな」というぐらいですね（笑）。
辞書代わりに本を年間に100冊以上は買いますけれども、時々見るぐらいなんです。
読んでしまうと、その人の知識と経験が頭の中に入ってきてしまうじゃないですか。
そうすると自分のクリエイティビティーが阻害されてしまいます。
私はそれが嫌なので基本的には本を読まないように努力しています。
【続く：4/5】
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怨みは深浅を期せず
人の上に立つ立場になると、ついつい、人間には隙が生まれ、知らず知らずのうちに人を傷つけたり、礼を失したり、ひどい場合だと、他人から恨まれていたりすることがあるようだ。
しかも、当の本人には自覚症状がなかったりするのだから、この問題は根深い。
「目的のためには手段を選ばず」という意味の「マキャベリズム」の語源にもなった16世紀イタリアの政治学者マキャベリはこう言っている。
ともかく、君主は、例え愛されなくてもいいが、他人から恨みを受けることがなく、しかも恐れられる存在でなければならない。
なお、恨みを買わないことと、恐れられることとは、立派に両立しうる。
リーダーは例え愛されなくても、恨まれてさえいなければいいとは、なかなか含蓄深い言葉である。
今回はささいなことで他人から恨みを買ってしまい、とんでもないことになったリーダーの話をしよう。
以下、古代中国の戦国時代を描いた歴史書「戦国策」からの引用に、私なりの意見を述べたものである。
戦国時代、中山国の国王が国の「名士」を招いて宴会を開いた。
食事のメニューの中に「羊のスープ」があったのだが、それが全員に行き渡る前に切れてしまい、司馬子期（シバシキ）という者に羊のスープがまわってこなかった。
スープがまわらなかったのが、主賓であったならば、国王も何らかの対応をしたのかもしれない。
しかし、国王は「たかがスープのことじゃないか」とか、「司馬子期ならば大丈夫だろう」とでも思ったのであろう、そのまま宴会を続行したのである。
これはあきらかに国王の心の隙であり、失策であった。
そう、たかがスープであり、ささいな話なのである。
しかし、司馬子期はこれを辱めと受け止めた。
そして、彼は中山国のライバルである楚国へ逃亡し、楚王をけしかけて中山国を攻めさせたのである。
小国である中山国はあっけなく敗れ、国王は国外に脱出せざるを得なかった。
多くの部下にも見捨てられ、孤独に逃亡している最中、二人の男が国王のもとにやってきて、味方になる旨を伝えた。
不思議に思った国王は問うと、彼らはこう答えたという。
先年、国王から一壺の食物を与えられて餓死をまぬがれた者がいました。
私どもはその息子です。
父は死の間際に「中山国に何かあった場合は、死をもってこの恩に報いよ」と言い残しました。
今こそ恩に報いる時と思い、私どもは馳せ参じたのです。
これを聞いて、国王はため息をついて、こう言った。
人に物を施すというのは、多い少ないは問題ではない。
その人が困っている時にするかどうかだ。
一方、人から恨みを買うのは、深い浅いは問題ではない。
その人の心を傷つけたかどうかだ。
私は一杯のスープで国を失い、一壺の食物で勇士二人を得た。
この国王の言葉は、人間心理の核心をついており、とても的を射ている。
人間は生きている以上、誰からも恨まれずに生き抜くことは不可能だ。
ある程度は仕方がない。
しかし、今回の話のように、当人は相手を傷つける気が全くないのに、心の隙から知らぬ間に、相手から恨まれてしまうということがあるのである。
一杯のスープなどというささいなことで、国を滅ぼしたくないではないか。
リーダーは常に細心の注意を払い、余計な摩擦を起こさないことが重要だ。
【PV WEEKEND 増永】
【編集後記】
有名な経営者の中にも「本は読まない」という人がたくさんいます。
人それぞれに考え方があり、自分にあったスタイルで経営にあたっているからです。
私も2年半前までは読書をしませんでした。
なぜなら読書をしても活かすフィールドがなかったからです。
経営者になってからは、読書で得たヒントなどを自分の会社に反映することができるので楽しんで本を読んでいます。
牧野社長のお話の中に「自分のクリエイティビティーが阻害されてしまいます」とありましたが、これはこれで「なるほど！」と新鮮な驚きがあって面白かったです（笑）
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・お知らせ
10月3日から8日まで休暇でバリ島に行って参ります。
おそらくバリ島からプレビを配信することは難しいと思いますので、タイマーで配信させていただきます。
【発行者のブログ】
『プレジデントブログ』
【2004年のスローガン】
『ヤリキリ』
【目標】
2005年3月末までに読者数10万人を超える。
【ミッション】
プレジデントビジョンのミッションは、一人でも多くの起業家や優れた経営者を生み出すことに貢献し、社会をよりよくしていくことです。
【お願い】
これからがんばろうという人が周りにいたら、このメールを転送していただきたいです！
【配信日】
本編の発行は祝日を除く月・水・金。
PR号（全面広告）の発行は火・木となります。
プレジデントビジョンに登場した社長へのご質問があれば下記から投稿してください。
発行者が読者の皆様にかわって登場社長に質問いたします。
なお、非常にお忙しい方々だと思いますのでご質問に対しての回答は保障しかねます。
ご了承ください。
なお、質問に対する応えは、メルマガ上か「ご意見・ご感想」による紹介という形でさせていただきます。
（社長への質問とご意見・ご感想を下記から投稿できます）
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