全ては「所与の条件」として受け止めて問題解決していく

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たくさんの人が同じ目標に向かってがんばったとしても、人ぞれぞれ異なる現状があることがあるでしょう。 ビジネスであれば、現在の立地条件、社員数、財務力などが会社によって異なります。 それでも同じ業界でしのぎを削らなければならないわけです。

であれば、必ず認識しなければならないのが自分達の会社の「所与の条件」です。 現状認識を正確に行なっていなければ、自分達に最適な戦略をたてることが出来ません。 そうすると結果、戦略を実行してもうまくいかないのです。

就職活動の際に「自己分析」をした（する）かと思いますが、自分がどこの会社に行きたいのかということと共に、自分は何が得意で何が足りていないのかを認識しなければならないということでもあるのです。 そこから問題解決への一歩が始まります 。

★祝！読者数が8万人を超えました！★


2004年9月30日に読者数が8万人を超えました。 ご愛読誠にありがとうございます。 次の目標は発行部数10万部です。 来年3月末までに10万部を達成したいと思っています。


●2004年7月6日、『PRESIDENT INTERVIEW』の記事をドリームゲートへコンテンツ提供を開始しました。 プレビの読者を含め20万人以上へ配信されます。
●発行者増永が2004年7月5日オンエアの文化放送「松本和巳のカイシャをつくろう」に出演しました。
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●2004年9月30日読者数が8万人を超えました。



■これまでの牧野社長へのインタヴューはこちら

vol.197　vol.198



【増永】　初年度からずっと黒字でこられた秘訣についてお伺いできますでしょうか？

【牧野】　我々はよく「所与の条件」という呼び方するのですけれども、所与の条件とは経営者に与えられた課題であって、それをクリアするのが我々の仕事だと捉えています。 ですから社員に対しても同じように問題解決こそが仕事なんだという話をしています。

問題解決こそが仕事だという事は誰だって思うことでしょう。 ただ「こういう問題を解決する為にはこういう条件が整っていないと」「こういう資源がないと」「ああいう状況じゃないと」と言って、他の何かの責任にする人が多いと思います。 我々はこれを「他責の文化」と呼んでいるんですけれども、そうやって問題解決から逃げる人が多いなと思うんですね。

経営者というのは究極的に「他責の文化」であってはならないと思います。 経済環境のせいにもできないし社員のせいにもできない。 経済環境のせいにする前に、その経済環境でも利益が上がるような体質にするべきですし、社員のせいにする前に、そもそもそんな社員を採用した経営者が駄目なわけです。 また採用した社員にちゃんと教育していない経営者が駄目なわけですよね。 全ては「所与の条件」として受け止めて問題解決していく。

従いまして当然のことながら、今言ったような理由で黒字にしなければならなかったのです。 例えば黒字で来れたというのは、黒字を続けないと駄目だぞとベンチャーキャピタルから言われていたからなんですね（笑）。

当時ネットバブルの前だったこともあって、「赤字でも投資します」なんてVCはほとんどありませんでした。 という事は絶対黒字でしかも毎年伸び続けないと毎年のファイナンスができないんです。 しかもコミットメントしたベースをクリアしていかないと投資家からの信頼を失うことになり、継続した投資が受けられないという状況でした。

我々は自己資金のない辛さとキャッシュフローが苦しくなり易いビジネスモデルでしたので、絶対に黒字にしておかないと駄目だったんです。 これらの「所与の条件」をクリアする為に黒字にすると決めていたのです。 その為には給与を気前よく払うわけにはいきませんでしたし、それでも皆がモチベーションを維持してくれるよう最初に説明することも大事でした。

あとはお客様にもご協力を頂きました。 最初から、交渉で売るというより資金繰りの交渉をしていたような感じでした。 「これはパッケージとして良い商品ですので買ってください」ということ以前に、「買ってくださると決まったわけですよね、でしたらこの瞬間から全額、今すぐ下さい」という交渉までしていたのです（笑）。

そこに全力を尽くしていました。 従いまして資金も手にし、売上げも上げ、収支もずっと黒字でこれました。

いわゆる「所与の条件」として2人しかいないから2人で始めようというのではなくて、2人ではできないから2人で始めるということはあり得ないと。 やはり絶対にもう一人加えなければならないと。

理由はあります。 私と阿部と石川という3人は、三代表制という変わった形で上場しました。 実は三代表以外に社内の取締役がいないんです。 後は社外取締役員ばかりで執行役員もおりません。 最初から三代表という概念でスタートしていました。 つまり3人でパートナーシップを組んでやろうと。

当初、石川が創業したいという話を私に持ちかけて、その時は私と一緒にやりたいという事ではなく、単純に「創業したい」ということで「相談に乗って欲しい」という事でした。 私自身も彼の言っている「ROI」という事に非常に敏感に反応していて、当時私も全く同じ事を考えていましたので、だったら私と石川で組んでやろうということになったんです。

彼は非常に優秀なエンジニアでしたし、私自身はもともとシステムのコンサルティング畑であったということで、ソフトウェアの企画立案やパッケージの企画立案をする、それらを作ってコンサルティングもするということでは問題ないと。

さらに私自身はもともといろんなソフトウェア会社の経営コンサルもやっていましたので、財務畑のことも人事のことも全部分かっていましたから、この管理系の領域はもう大丈夫だと。

しかし問題は「マーケティングエリア」と「戦略立案のエリア」で、やはり私一人では心もとないと。 その時にマーケティングや戦略の立案の領域で私が選ぶ日本で一番優秀な人間は誰だろうと考えたんです。

そこで既に問題解決が始まっていたわけですね。 いわゆる「所与の条件」として2人しかいないから2人で始めようというのではなくて、2人ではできないから2人で始めるということはあり得ないと。 やはり絶対にもう一人加えなければならないと。

そうすると、自分の部下のようなレベルの人間を集めてきても、自分が指導するのと一緒になってしまいますので、自分と対等以上に能力のある人間じゃないと駄目だったんです。 自分と対等以上にマーケティングや戦略立案において優秀な人間じゃないと駄目だと。 私自身の十何年のキャリアの中で思い浮かべたのが、今代表パートナーをやっている阿部なんですね。

それで彼を創業時に口説き落としたんです。 彼自身は会社の役員に内定が決まっていたという結構良いポジションにいたんですけれども、それをウィンバックしたのが私の最初の仕事でした。

それ以来3人チームで経営をやっております。 よくいろんな会社の経営者の方々から3人でやる為にアドバイスが欲しいですとか、2人で経営チームを作っているのでアドバイスが欲しいと言われるんですけれども、「最初から自分がこいつ以上に優れた奴はいないという人間しか集めない事です」とお答えしています。 お互いがそう思える状況でスタートしないと経営チームを後から作るのは難しいからなんですね。

日本の場合は経営のプロというのがいるわけではありません。 そうするとまず部下を含めた3人で始めてみて、後から自分の部下だった常務と専務を「3人チームで頑張ろう」と言っても、既に上司部下の関係が出来上がってしまっていますのでチーム制というのは不可能ですよね。

あとはワンマンでやりながら部下と上司の関係でチームワークを保ち、権限委譲していくというやり方しか残っていないわけです。

ワークスの場合は3人でスタートした時から、各々の領域に於いてもうこれ以上の人間はいないと思いあえる人間でチームを編成しましたので、そういう意味では全ての意思決定を3人で行なっています。

では3人で意思決定をすると言ったらいちいち確認しなければいけないのかというとそうではなくて、各々の領域は自分達で決める。 自分達で決める領域の中でこれは重要だなと思う領域に関しては3人で話し合って決めると。

但し自分の領域の最終判断は自分の判断でやると。 ただ普通は三人ともが重要だと思って、自分も5： 5だなとか6：4だなと思うような領域は、彼らの意見を聞いて彼らが反対と言えば、「6：4で彼らもそこまで反対なんだったら、これは正しくないと思おう」ということで却下します。 彼らがどう思うかも念頭において決めなければならないこともあります。

そうなるとコミュニケーションを相当取っていないといけないじゃないですか。 ところがコミュニケーションというのは、「さあ1時から2時まで一斉にコミュニケーションを取りましょう」とやっても無理ですよね。

やはり絶えず会話してないと不可能なんです。 その為に一番重要なのが昼食なんですね。 要は雑談しながら仕事の話も混ぜてとなると、一番良いのは何かをやりながらということになります。 とすると、ご飯を食べながらというのが一番良いんじゃないかということで欠かさず昼食を一緒に食べています。

経営会議という名前で「今から経営会議をします」というのではなくて、雑談をいっぱいやっています。 ゴルフの話をする事もあれば、テレビの話をする事もあります。 会社の話をする事もあれば、政治の話をする事もあります。 そういう話の中で、やはり理念であるとか哲学といったものにどんどん話が飛ぶんですね。 そのような中でいつもコミュニケーションを取っておかないと本当に駄目だと思うんですね。

実は昼飯会というのをやりだしたのはここ2年ぐらいなんです。 それまでは隣に座っていましたし仕事に余裕があったので話はしやすかったのです。 ところが仕事が忙しくなってきて、「この課題でミーティングを始めます」という感じで1年ほどやってみたら、もうコミュニケーションがガタガタになってしまったんですね。

やっぱりきちっと毎日のようにコミュニケーションをとっていないと駄目で、そうすると3人でランチを取るのが一番だということであらゆるスケジュールにおいて優先しています。



【続く：3/5】

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【編集後記】

これまで弊社では、平日に役員全員が集まることが困難でした。 役員のうちの2名がコンサルタントの業務もこなしていたからです。 ですから、我々は毎週日曜日13時から集まってミーティングをしていました。

8月末で役員が コンサルティング業務から外れましたので、10月18日の新オフィス移転を契機に、弊社でもお昼は役員全員でとることになっています。

これまで毎朝30分の役員ミーティングをしていましたが、さらに濃いコミュニケーションを取りたいと思っています。

・お知らせ
10月3日から8日まで休暇でバリ島に行って参ります。 おそらくバリ島からプレビを配信することは難しいと思いますので、タイマーで配信させていただきます。

【発行者のブログ】

『プレジデントブログ』

【2004年のスローガン】

『ヤリキリ』

【目標】

2005年3月末までに読者数10万人を超える。

【ミッション】

プレジデントビジョンのミッションは、一人でも多くの起業家や優れた経営者を生み出すことに貢献し、社会をよりよくしていくことです。

【お願い】

これからがんばろうという人が周りにいたら、このメールを転送していただきたいです！

【配信日】

本編の発行は祝日を除く月・水・金。 PR号（全面広告）の発行は火・木となります。







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